一、全球环境中的中国企业

　　以全球视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入认识有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。但对中国企业而言，这个假并不成立。因此，对战略本质属性的认识是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的程度上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。

　　(一)中国企业是弱小者

　　从全球视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱;第二，从市场地位来看，除极少数全球细分市场冠军企业外，中国企业在全球市场的地位很低;第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“全球品牌100强”;最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的能力，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。

　　这是客观存在的现实，我们必须正视这个现实。我们不仅要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从全球视野看到中国企业的弱小现状。只有这样，中国企业才能认清自身在全球环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为全球市场中的“强大者”。这不仅是一种辩证思维，而且还被历史所证实。

　　资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。区分强大者与弱小者，是企业战略的前提，更是企业跨国成长战略的前提。但遗憾的是，我们所熟知的来自美国的主流企业战略理论并非如此。如果我们仍然是以美国主流企业战略为指导，实际上就是以强大者战略为指导，中国企业就难以制定和实施适合自己的战略，也就难以实现成为“强大者”的宏伟目标。因此，我们必须寻找到适合弱小者的战略，即如何从弱小者成长为强大者的战略。

　　(二)中国企业是后来者

　　强大与弱小主要是在某个时点上，从规模实力、市场地位、技术优势、品牌影响力等因素比较而言的;先行者与后来者则是从时间历程来看的，先行者是行业/市场的开拓者，而当后来者进入市场时，已有一批先行者早就存在。

　　对“中国企业是后来者”这个判断，估计不会有人反对，因为大家都能够看清楚这个历史和现实。第一次工业革命从欧洲开始，第二次工业革命和信息革命都从美国开始，中国在改革开放之前，一直远离世界工业和信息革命的潮流。只是在近30年的时间内，中国企业才加入到这一潮流中，扮演着一个明显的后来者角色。

　　中国企业在知识产权领域面临的困境，是作为后来者的必然现象。先行者作为行业/市场的开拓者，通常拥有自主的知识产权，而后来者的技术依赖特征明显，从先行者引进技术是其成长的起点，随着后来者技术能力的不断提升，先行者与后来者之间的技术差距不断缩小，先行者就会感到明显的威胁，它们就会以知识产权为武器来打压后来者，从而保护自己的利益。

　　后来者拥有的“后发优势”是学术理论界经常讨论的一个话题。但我们认为，后发本身并无优势，后来者只有拥有学习与创新能力之后，才会有优势可言。学习是后来者的“必修课程”，中国企业是优秀的学习者，在不到30年的时间内，我们走过了西方企业上百年的历程。在学习基础上的创新，是今日中国企业面临的最大挑战。只学习不创新，后发优势难以形成和发挥，也就无法“后来居上”。

　　先行者与后来者的不同地位决定了战略思维的差异。如果一直模仿先行者而无战略创新之处，后来者就无法取得实现“后来居上”的目标。在全球复印机市场，美国施乐公司是先行者，许多大型企业(美国GE、IBM、柯达等)以后来者身份进入市场，一直模仿先行者施乐公司的战略，其结果是全部以失败告终。后来者只有在战略上有所创新，才能在市场上取得合适的位置。日本佳能进入全球复印机市场时是一个后来者，战略创新使其“后来居上”，最终成为全球复印机市场的领导企业。美国的沃尔玛、西南航空、戴尔电脑等都是后来者成为领导者的成功案例，战略创新的作用是第一位的。

　　中国企业要“后来居上”，就必须在战略上有所创新。战略创新的首要任务是突破原有的战略思维定势，这个思维定势的核心是“我也是”(Me Too)，即模仿主导的思维模式。在中国这种思维模式形成于20世纪80年代，在其后的20年行之有效，得以强化。1998年过剩经济来临，2001年中国加入WTO之后，中国企业成长环境发生了本质变化。中国企业本应随环境而变，改变自己的战略思维。但是，至今许多中国企业仍然固守“我也是”思维模式，这是中国企业战略创新必须克服的首要问题。

　　除以上两个战略本质属性外，中国企业还具有某些特殊性，这主要体现在成长环境和成长路径两个方面。

　　首先，成长环境的特殊性有三个方面：一是市场环境从封闭走向开放;二是经济体制从计划经济走向市场经济，大部分中国企业是在不完善的市场经济环境中成长的;三是宏观经济持续高速增长。

　　其次，以上环境的特殊性决定了中国企业成长路径的特殊性，这主要体现在两个方面：一是战略路线的特殊性。美国大企业的战略路线是：专业化—多元化一归核化3个明显的阶段。相比之下，中国企业的战略路线差异很大：一开始就采取多元化经营，而且是一种特殊的多元化——市场机会型多元化;进入21世纪之后，少数中国企业奉行专业化战略路线，许多民营企业仍然难以走向归核化，陷入到“战略迷茫”之中。二是企业能力的特殊性。美国企业走向多元化有一个重要的前提，即企业在专业化经营历程中形成了较强的企业能力后，多元化经营才开始起来。中国企业并非如此，我们是在市场的驱动下，而不是在企业能力的基础上开展多元化经营的。直到今天，中国不少企业仍未形成专业化能力，需要补很多基础管理能力的课程。

　　二、以什么样市场为战略重点?

　　成为全球市场上有竞争力和影响力的跨国公司，是当前许多中国企业的战略目标，这是“我想做什么”的一般表述。更具体的决策是：我们应该进入哪样的市场?或者说以什么样的市场为战略重点?为此必需分析先行者和强大者的战略与行为(对东道国本土企业的了解，我们暂且忽略)，从其中找到“我可做什么”的战略思路和法则。

　　根据我们的初步分析，由于经济全球化而出现的全球市场，使每个行业都产生了巨大的分化和重组，加上中国、印度、巴西等新兴经济国家企业的冲击，强大先行的跨国公司原有的较为完整的市场格局在20世纪80年代开始分化，逐渐形成了4个板块。

　　1、“严防死守”的市场。强大先行者们经过归核化活动后保留下来的核心业务，都属于“严防死守”市场板块。

　　2、“被迫放弃”的市场。全球化迫使这些强大先行者们进行的战略调整之一就是归核化，每个公司都从现有业务中剥离出非核心业务。这一大批被放弃的业务，就汇合成一个“被迫放弃”的市场板块。

　　3、“无心关注”的市场。这是长期存在的一种市场形态，主要指那些市场规模相对小、市场地域相对远、强大先行者们不愿意进入或不够重视的一类市场。

　　4、新技术带来的新市场。主要指那些由新的下一代技术的出现而产生的一类新市场。

　　必须注意的是，以上4类市场的划分对某个特定企业只在某个时点上是绝对的，也就是说，如果加上时间维度，4类市场的边界是变化的。例如，“严防死守”的市场可能转化为“无心关注”的市场或“被迫放弃”的市场;“无心关注”的市场也有可能转化为“严防死守”的市场;新技术带来的新市场，可能是“严防死守”的市场，也可能是“无心关注”的市场;等等。

　　三、战略法则

　　中国企业的起点是弱小者、后来者，为了实现成为跨国公司的战略目标，我们需要的是弱小者如何成为强大者、后来者如何成为领先者的战略理论。从外国战略理论丛林中，满足以上要求的战略理论虽然不占据主流地位，但仍然存在许多值得中国企业借鉴的思想和内容。例如蓝彻斯特的弱者战略理论、钱德勤的挑战者战略理论、马卡德的战略创新理论、山田荣作关于美日跨国公司的比较研究、巴特利特等人关于“挑战全球领导者”的研究等。中国传统文化思想中，也有很多关于以小胜大、以弱胜强的战略理论和策略。我们把上述理论中的精华归纳成如下几条法则：

　　1、起点的利基法则。“做什么”的范围选择是战略的业务起点，必须根据企业自身的资源和能力状况来选择。强大者选择市场规模大的业务，弱小者选择市场规模小的业务，其选择标准是保证“单位空间内的高力量比”(这是军事战略中的一个基本法则)。所有的挑战者都是从某个利基市场开始成长起来的，因为一个企业，能否成为挑战者，不是企业自身所能决定的，而是由其客观的市场地位所决定的。只有在某个利基市场上获取较好的市场地位，你才有资格和能力向领导者发起挑战。一般而言，在某个业务范围内，领导者只有一个，市场地位仅次于领导者的第二、第三位企业才有资格扮演挑战者的角色。从这个角度来看，企业的成长过程可分为两个阶段：成为挑战者阶段和挑战之后的阶段。在成为挑战者阶段，利基战者是其合适的选择。

　　2、竞争的避实击虚法则。在有资格成为挑战者的时候，企业面向领导者发起进攻。在这样的进攻战中，挑战者必须坚持避实击虚法则，不要与领导者面对面、硬碰硬地竞争，而是回避领导者的长处，在领导者的短处发起进攻。领导者无论多么强大，都会有自身的短处存在。这些短处主要有两类：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种困境：如果它反击就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。

　　3、资源的集中法则。在找到领导者的虚处作为攻击对象之后，挑战者还必须坚持资源集中的原则，仅在某条业务线上向领导者攻击，而不是分散资源进攻领导者的多处。即使所攻击的对象都是领导者的虚处，挑战者如果同时攻击的话，其成功的概率也会降低。企业史中的大量事实证明，挑战者若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发起全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终会丧失所有的领地。因为任何时候，防御者的优势都是客观存在的。领导者作为防御者，总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。要记住，“全线产品”是一种奢侈，只有领导者才能担负得起。

　　四、全球化条件下中国企业的成长战略

　　根据上面的理论分析和对中国企业实践的总结，我们认为全球化条件下中国企业的成长战略主要有4种类型。

　　一是针对外国跨国公司“无心关注”市场的“利基”战略，即找到先行强大者普遍忽视、不太关注的细分市场，利用中国企业的综合优势，进入并占领这个市场。典型案例是海尔集团在美国小冰箱市场，以及全球市场的若干中国冠军企业，例如中集集团在全球集装箱市场，万向集团在全球万向节、传动轴市场等。

　　二是针对外国跨国公司“被迫放弃”市场的“承接”战略，即抓住某个先行强大者主动或被动退出的市场机会，利用中国本土的制造优势和市场优势，在发达国家承接老牌跨国公司的业务，填补外国跨国公司退出的全球市场。典型案例是联想集团在全球个人电脑市场、中国蓝星集团总公司在全球有机硅和蛋氨酸市场等。

　　三是针对外国跨国公司“严防死守”市场的“嵌入”战略，即在外国跨国公司的价值链中，找到某个链节，把本企业的业务“嵌入”其中。OEM/ODM是嵌入战略的典型行为，代工企业按委托企业对产品和过程的指标要求进行生产，产品冠以委托公司品牌进行销售。典型案例是鸿海(富士康)集团在众多IT产品市场，都是采取OEM/ODM方式，把自身的业务牢牢地嵌入外国跨国公司的价值链中，占领了较大的“制造环节份额”。

　　四是针对“新技术带来的新市场”的“抢先”战略，即看准行业和市场的发展趋势，利用中国企业的技术积累和比较优势，抢先开发下一代新技术，抢先(至少同步)进入新技术带来的新市场中，占据领先地位。典型案例是华为公司在全球3G设备市场、敦南科技在全球使用CIS的影像感测器市场等。

　　以上4种战略是中国企业成长战略的主要类型，而且是基于作为竞争者的外国跨国公司不同市场格局所做的划分，其基本特点（图表略）

　　对作为战略主体的中国企业来讲，上述4种战略在企业实践中往往是混合使用的：敦南科技在全球影像传感器市场，既是利基战略(使用CIS的影像感测器)，又是抢先战略(先于强大竞争者开发出CIS产品，从而替代CCD产品);万向集团在全球万向节等汽车零部件市场的战略，既是利基战略(基于万向节产品和市场)，又是嵌入战略(把万向节等汽车零部件制造业务嵌入外国大型汽车整车制造商的供应链中)，还采取了承接战略，在海外收购老牌汽车零部件制造和分销商;格兰仕集团是中国制造业的典型代表，它在国际化经营中采取了“四管齐下”，专注于微波炉市场是利基战略，采取OEM/ODM为外国跨国公司贴牌生产是嵌入战略，在全球率先开发光波微波组合炉是抢先战略，把外国跨国公司生产线搬至国内是承接战略。如果再在海外并购外国跨国公司的业务或资产，那么格兰仕就是中国企业成长战略的一个“完美”案例。

从20世纪90年代初开始，我们有幸一直从事中国企业跨国经营的研究工作。在案例与比较研究的基础上，我们提出了后发展型跨国公司的新理论。本文主要依据这个理论框架，首先把中国企业（以制造业为主）近30年的跨国经营实践分为三个阶段进行回顾和分析，然后针对每一个阶段总结其总体行为特征，并以一个典型案例企业加以阐释，同时与某个海外企业进行比较，最后在分析和比较的基础上，尝试总结出中国企业在未来成功进行跨国经营的关键因素，以此探索中国企业的跨国经营之道。

                    跃进：转折型起步阶段（1979—1995年）

1979年8月，国务院提出了15项经济改革措施，其中第三项明确指出：要出国开办企业。同年11月，北京市友谊商业服务公司与日本东京丸一商事株式会社合资在东京创办了“京和股份有限公司”，这是中国改革开放之后在海外建立的第一家企业。由此，中国企业的跨国经营进入到以“转折型”为主要特征的起步阶段。

转折型的主要特征

这个阶段跨国经营的主力军是大中型国有企业。这类企业在计划经济体制和不开放的封闭经济环境中建立和成长，在初次跨国经营之前，它们已拥有相当的规模和实力（与其它国有企业相比较）。当国家的经济政策转为对外开放后，这类企业才开始其跨国经营。因此，我们称其为“转折型”，主要有以下特征：（1）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；（2）企业所在国从某个时点开始从封闭经济转向开放经济；（3）实施国家开放经济政策是企业跨国经营活动的主要动因；（4）企业开始跨国经营时，虽然规模与实力较一般企业要大得多，但既缺乏海外市场的运作经历和经验（大多拥有产品出口经验），又缺乏国内市场上与外国跨国公司竞争的能力（大多拥有国内中外合资经验）。以首钢总公司为代表的工业企业、以中国化工进出口总公司为代表的专业外贸企业等都属于这种“转折型”跨国经营模式。

跃进是转折型跨国经营模式的主要特征。这种跃进特征主要表现在以下几个方面：（1）“无知者”特征，在跨国经营之前，这类企业缺乏或只拥有较少的海外市场运作经历和经验（最多拥有一些产品出口经验），再加上当时中国处在对外开放的初期，外国企业在中国只是试探性地投资和经营，大型跨国公司并未大规模地进入中国，它们也就未形成与外国跨国公司竞争的能力。也就是说，这类企业既不了解海外市场，又不了解竞争对手；（2）“无畏者”特征，在新建投资、合资联盟、跨国并购三种主要跨国经营方式中，这类企业主要选择了运作难度大、能力要求高的跨国并购方式。而且在具体运作跨国并购项目时，主要依靠企业自身的资源和能力（政府提供某些政策支持），而较少借助外部尤其是外国的专业并购中介机构的资源和能力；（3）“无效者”特征，自身基础条件的先天不足，再加上采取难度最大的跨国并购方式，其结果就是成效不大但付出了较高的代价或者以失败而告终。

首钢集团的案例分析

首钢总公司（现为首钢集团）是中国第一家工业跨国公司，也是转折型跨国经营模式的典型企业。我们仅以首钢集团为案例，描述和分析其跨国经营的特征。

首次海外投资之前的首钢。从1978年到1987年，首钢的国际化行为主要有：引进外国先进技术设备（软件引进、购买二手设备加以改进、合作设计与生产），以提高企业的竞争力；在国内创办中外合资企业，获得国际合作经验。1985年3月，与瑞典康泰尔公司合资创办“首钢康泰尔公司”。其后陆续创办了多家中外合资企业；产品和技术出口，初步了解国际市场。1980年第一次产品出口，当年创汇120万美元，到1987年出口额达670万美元，主要是钢铁产品。同时，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。

以跨国并购为主的经营方式。1988年4月，首钢在美国注册成立全资公司----宾州首钢机械设备公司。同年7月，宾州首钢公司出资340万美元收购美国麦斯塔（MASTA）工程公司70%的股份，该公司是国际著名的老牌工程设计公司，主要业务为冶金设备及其备件的设计、制造、销售和安装等；1989年11月，首钢从中国康华总公司手中收购其在伯利兹国设立的冠美公司；1992年l0月，首钢斥资2000万美元与香港长江实业联手收购香港东荣钢铁股份公司（后更名为“首长国际”），首钢拥有5l%股份；同年11月，首钢竞标获胜，以1.2亿美元收购秘鲁铁矿公司（Hierro Peru Co.）；1993年的收购活动更是频繁，在l年内收购了多家海外企业，例如2月收购宝佳公司，4月收购三泰电子公司，5月收购开达投资公司，8月收购海成公司等。

首钢早期跨国经营的成效分析。首钢在以下几个方面开创了中国工业企业海外发展的先河并取得不错的成绩：（1）并购获取先进技术――麦斯塔公司。（2）并购获取原料基地——秘鲁铁矿。今天全球铁矿价格飞涨之时，回过头来看首钢这一举措，更显战略眼光。（3）境外上市融资——香港。（4）海外廉买二手设备，自力拆运回国安装，并加以技术改造。近些年，兖州煤矿拆运德国焦化设备和沙钢拆运国外设备的成功案例都源于首钢的榜样。当然，由于体制和经验等原因，与外国同行业企业的跨国经营相比，首钢付出了过高的代价。

首钢与浦钢的比较

如果把中国首钢与韩国浦项钢铁公司进行比较，我们就会更清晰、更全面地认识首钢跨国经营模式的特征。这种比较分析可通过共同点与差异点两个方面来展开，共同点表现在三个方面：一是同属于后发展型企业；二是核心技术是“外来的”；三是政府的作用相近。差异点也表现在三个方面，具体比较内容见下表1：

表1：首钢与浦钢国际化历程的主要差异

                    渐进：常规型成长阶段（1996—2003年）

1992年，中国确立了社会主义市场经济的改革目标，并加大了对外开放的力度。从改革开放开始，伴随着这个经济转轨过程，中国诞生了一大批新兴的国有民营企业和非公有制企业。这类企业与中国市场经济共同成长，在自身成长的过程中，“自然而然”地跨过国界从事直接投资和经营活动，国际化/跨国化经营成为企业成长过程中不可分离的战略行为。我们将其称为“常规型”跨国经营模式。

1996年是中国企业“常规型”成长阶段的起点。因为，在这一年左右的时间内，多家国内市场颇有地位的中国新兴企业开始了各自的首次海外直接投资和经营活动（见表2）。

表2：中国常规型跨国经营的首次海外直接投资

资料来源：作者搜集、整理

常规型的主要特征

常规型成长阶段的行为主体大多是新兴的国有民营企业。与转折型不同，这类跨国经营的行为主体具有以下特征：（l）企业诞生于计划经济向市场经济的转轨过程中，是在开放经济环境下成长起来的，而不是在封闭经济环境中长大的；（2）企业的成长过程既是国内市场地位不断上升的过程，又是国际化经营/跨国经营不断演进的过程；（3）在首次海外直接投资与经营之前，企业不仅在国内市场占据较好的地位，拥有与外国跨国公司合作与竞争的经验和能力，而且产品出口及海外销售具有相当的基础，对某些海外市场有较多的了解；（4）企业的跨国经营行为是在总体战略指导下进行的，而不是由政府的政策所驱动。

渐进是常规型跨国经营模式的主要特征。这种渐进表现在两个方面：一是国际化/跨国化战略行为地位的渐进性，初期以内向国际化为主，随着企业的不断成长，国际化/跨国化的地位不断循序上升，逐渐以外向国际化为主；二是国际化/跨国化战略行为本身的渐进性。例如行为方式的渐进性表现为：在国内市场占据较好的地位之后，从产品出口开始，其中又是从间接出口到直接出口，从代理出口到自营出口，然后是在海外设立销售机构。在产品在海外市场占有一定份额的时候，开始在海外建立生产性企业，其中又是从独资/合资新建方式，再到并购海外企业。此外还有活动地理范围的渐进性、目标客户群经济文化的渐进性等。

表2所列的多家企业大多是常规型跨国经营模式的代表，我们仅选择海尔集团作为典型案例进行分析。

海尔集团的案例分析

1984年，海尔集团的前身----亏损147万元的青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔公司的生产设备和技术，开始从事电冰箱的生产和销售。2004年，海尔集团营业总额达1016亿元人民币，居中国家电行业的首位，世界白色家电第四位，生产工厂达40多家（其中海外工厂13家），市场覆盖160多个国家和地区，已经成长为世界级的跨国公司。

海尔是中国企业投资新建方式跨国化的代表者。海尔的海外投资采取了以绿地新建为主的进入方式，请见表3。

表3： 海尔集团的海外直接投资与经营

资料来源：作者根据《海尔人》各年的数据整理而成。

海尔是中国企业渐进方式跨国化的代表者。无论放在中国的范围、还是放在全球的范围，海尔都是一个渐进主义的典型代表。这主要表现在以下多个方面：（1）地域的角度----由近到远。先是香港（设贸易公司），然后是东南亚，再后是美国欧洲；（2）经济文化的角度----从相似到差异。先是在发展中国家选择了华人经济文化影响较大的印度尼西亚，然后在发展中国家里选择了英语和天主教文化的菲律宾，再后是西方文化的美国欧洲；（3）产品/ 业务的角度----从单一到多样。先是选择与当地公司相比最具竞争优势的某个产品/ 业务进入，然后再逐渐增加产品/业务的种类。

高度重视合资合作是海尔跨国经营的突出特征。海尔作为国际家电行业的一个后来者，在2004年之前的十几项海外生产性投资中，只有美国工厂和意大利工厂是独资的，但他们只承担生产职能；所有营销公司都是合资的；在产品设计环节上，海尔同样采取了合资合作的方式。

海尔与松下的比较

 松下与海尔同为各自国家企业海外渐进式发展的典型代表，也是绿地新建进入方式的典型代表，还是合资合作的典型代表。但两者仍存在某些差异，主要表现在以下几个方面：

（1）松下在日本消费电子企业海外发展中，实际上是一个战略跟随者，它跟随的是日本真正的先行者索尼公司。例如：索尼率先在海外设立工厂----1960年5月在爱尔兰建立的收音机工厂投产，松下跟随着于1961年底在泰国建立工厂；1961年索尼成为第一家在美国发行ADR的日本企业，并于1970年其股票在美国纽约证券交易所上市，而松下则是于1971年在美国纽约证券交易所上市；索尼1989年耗资34亿美元收购美国哥伦比亚影视公司，松下1990年耗资71亿美元收购美国音乐公司。

海尔则与松下不同，它在中国家电企业海外发展中一直处于先行者的地位，例如产品出口到发达国家市场、创建自主品牌、海外大规模建立生产工厂和设计机构、收购欧洲企业等等。

（2）海尔在海外发展的速度/节奏上明显快于松下。从表4中 ，我们可以看出，在海外发展的每个阶段，海尔的速度都比松下明显地快，几乎快一倍。

 表4：海尔与松下跨国化比较

资料来源：邦光史郎：《松下電器門產業》東京講談社1990年；《海尔人》各期。

如果照这样的速度推算，海尔的大型海外并购应该发生在2009/2010年。

（3）在高管人员当地化方面，海尔超过松下公司。日本公司在跨国化上最差的项目就是管理人员的当地化，尤其是CEO当地化，松下公司也不例外。而海尔在CEO当地化上超过了松下公司，海尔的海外公司CEO大多由当地人担任。这是海尔跨国经营稳健发展的一个重要因素。

                   并进：开放型加速成长阶段（2004年至今）

2001年底，中国正式加入WTO，成为欧美发达国家主导的全球经济体系中的一个成员。中国政府开始鼓励中国企业“走出去”，尤其是以海外直接投资方式走向世界。到2004年，中国企业的跨国并购形成了第一个高潮，这预示着一个新的阶段的到来，我们将其称为“开放型”加速成长阶段。

开放型的主要特征

跨国经营的国内外环境发生了本质的变化。从国外环境来看，外国跨国公司的密集度达到“空前”的程度，它们的经营活动遍及全球范围内几乎所有的细分市场，留给后来者的“利基市场”越来越少、越来越小，这些变化向跨国经营的后来者提出了严峻的挑战；同时，外国跨国公司的战略调整和重组仍在持续进行中，为了巩固自身的“势力范围”或实现战略转型，它们主动或被动地放弃非核心业务或曾是核心但未来不再具有竞争力的某些业务，这些变化又为跨国经营的后来者带来了全新的机会。

再从国内环境来看，中国开始真正地进入全球经济体系，外国跨国公司在中国市场上加强投资力度并深化经营活动；中国的市场经济体制基本形成，改革开放初期由于转轨和对外开放带来的表层性市场机会不复存在，企业之间的竞争焦点从单一要素转向全面能力，竞争范围从相对独立的国内市场转向全面开放的全球市场；企业必须具有全球的战略视野，在全球范围内配置资源（尤其是人力资源），才有可能取胜竞争对手并获得持续的成长。

并进是开放型加速成长阶段的主要特征。我们所讲的“并进”有两层涵义：一是以跨国并购方式进入海外市场，主要表现在较多的中国企业采取跨国并购方式或跨国并购方式在企业跨国经营战略中的地位上升；二是与外国跨国公司在全球市场上“齐头并进”，与前两个阶段不同，本阶段主要是从某家外国跨国公司手中收购其业务或资产，然后与其它外国跨以公司在全球市场上“齐头并进”。

联想收购IBM的PC业务，中国蓝星集团收购罗地亚的有机硅业务和安迪苏的蛋氨酸业务，TCL收购汤姆逊彩电业务和阿尔法特的手机业务，以及海尔尝试收购美国美泰克公司等，都是本阶段中国企业跨国经营的典型代表。我们仅以联想集团为案例进行分析。

联想集团的案例分析

早期的外向国际化历练。1988年4月，联想（当时名为“计算所公司”）在香港合资成立“香港联想科技有限公司”，初期以电脑及配件贸易为主要业务。同年8月，在香港收购一家具有生产能力的Quantum公司，成立研发中心，研制Q286 I型个人电脑主机板。随着深圳生产基地的建成投产，香港联想公司的电脑主机板开始出口。到1994年，联想主机板出口500万套，占全球市场的10%，进入最大生产厂商前5名之列。与此同时，联想在1990年上半年在美国洛杉矶，下半年在法国德斯多夫设立分公司。1992年初，联想在美国硅谷设立实验室，以及时获得电脑行业和电脑技术的最新情报和信息。1994年l月，联想成为香港证交所的一家上市公司。

收购IBM的PC业务。2003年，联想把“在中国信息产业内多元化发展”的战略调整为“专注PC、客户导向和提升效率”的专业化和国际化战略。当年底，IBM重新向联想提出出售其PC业务的建议，联想在抓住这次机会的同时面临着巨大的挑战。

在经历一年多的调查、谈判之后，2004年12月8日，联想与IBM达成了收购的最终协议：联想以l7.5亿美元（6.5亿美元现金、6亿美元的股票以及承担5亿美元的债务）收购IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利；IBM在深圳合资公司中的股权；以及位于日本东京与美国北卡罗来纳州罗利的研发中心。2005年5月l日，联想正式完成以上业务的收购。联想一跃成为全球第三大PC厂商，年营业收入达到120亿美元，员工总数达1.9万人；IBM拥有联想约19%的股份，成为联想第二大股东；全球三大私人股权投资公司（德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团）成为联想的战略投资者。

融入美国主导的商业世界中。在世界并购史上，像联想这样的“蛇吞象”式跨国并购的成功率很低，一旦成功堪称“奇迹”。从目前的状况来看，联想正在创造这个“奇迹”。那么，联想是如何做到的呢？首先是联想在中国及亚太地区的市场地位和经营能力使其有条件抓住IBM战略转型带来的机会，更为重要的是联想采取了一种“融合”而不是“整合”的并购战略，其核心是把联想融入美国企业主导的全球PC商业体系中。杨元庆制定的“坦诚、尊重、妥协”三原则正是这种“融合”理念的体现，更为重要的是联把这种理念和原则落实到具体的制度和行动中，这主要表现在以下几个方面：（1）把联想总部搬到美国----全球PC业最发达的国家，以美国为总部的战略意义将日益显现出来，借助跨国并购把中国的联想逐渐转变为美国的联想，并最终成为全球的联想；（2）引进多家战略投资者，除IBM成为联想第二大股东外，全球三大私人投资公司也成为联想的战略投资者，这将从整体上提升联想的公司治理水平；（3）以非中国人为多数的董事会组成，使公司重大决策基于全球视野并遵循欧美国家主导的商业游戏规则；（4）首席级高管人员大量使用非中国人，包括作为核心人物的CEO，使联想的商业运营摆脱中国市场中形成的思维方式和行为惯性，融入全球最佳管理实践中；（5）总部工作语言用英语而非汉语。

融进：中国企业跨国经营的成功法则

    以上我们从中国企业跨国经营的行为特点视角，把近30年的中国企业跨国经营历史划分为三个阶段，简要地描述了每个阶段的主要特征，并以某个典型企业为案例进行了初步的分析和比较。现在，我们将从整体的历史视角，对30年的中国企业跨国经营实践进行理论性总结，其目的在于为中国企业未来的跨国经营实践指明一个前进的方向。

首先，我们把近30年中国企业跨国经营的实践特征加以归纳，主要内容见表5：

表5：中国企业的跨国经营实践（1978年至今）

然后，我们再审视一下这个时期的国内外环境及其变化。从全球环境来看，自20世纪90年代初开始，人类社会进入到一个巨变的时代，这是现代工商企业诞生150年以来最大的变革。经济全球化、技术信息化和社会温饱后，是巨变时代的三大特征。到今天，这些变化仍在继续中。在巨变的环境中，西方国家的大型跨国公司呈现出新的战略趋势，主要表现在：（l）归核化战略兴起和供应链控制地位上升；（2）全球规模与跨国并购；（3）争夺新兴市场与当地化；（4）合作式竞争成为主导的成长方式。

中国的国内环境以2000/2001年为界发生了本质的变化，主要表现在：（1）短缺经济时代的结束和过剩经济时代的到来（1997年下半年开始）；（2）全方位参与到全球经济体系中，以2001年加入WTO为标志；（3）市场经济体系和规则基本形成；（4）外国跨国公司把中国作为“主战场”之一。

如果把环境变化与行为特征结合起来加以分析，我们不难得出以下判断：（1）转折型起步阶段的“跃进”，既未考虑环境因素及其变化，也未考虑企业自身的条件和能力，是典型的“无知者无畏”行为，成效不好是其自然结果，这是中国企业海外发展的“交学费”阶段；（2）常规型成长阶段的“渐进”，主要是基于企业自身战略和能力的考虑，较多考虑到中国的国内环境，而对全球环境变化带来的机会较少考虑，或者说缺乏视野和能力去抓住外国跨国公司战略调整的机会。由于全球市场仍存在一些“利基市场”----外国跨国公司忽视或不太关注的业务和地域，中国企业在全球市场中取得了一定的成效；（3）开放型加速成长阶段的“并进”，既是中国企业自身战略发展的需要，又具备了其基本条件和能力。更为重要的是，它在发挥自身能力的同时抓住了全球大环境变化带来的机会，这将是中国企业通过跨国经营成长为世界级跨国公司的主导方式。

最后，根据国内外环境变化趋势和中国企业在全球市场上的位置，我们认为，“融进”即融合式并进，将是中国企业在未来跨国经营取得成功的重要法则，它由两个部分组成：一是并进，它将是中国企业占主导地位的跨国经营方式，这是由全球环境变化及世界级跨国公司的宏伟目标所决定的，中国的优秀企业也具备其能力条件。二是融合，它将是跨国经营取得成功的关键因素。欧美企业主要依靠国内优势的海外扩张而成长为跨国公司，日韩企业作为后来者主要依靠当时较多较大的“利基市场”和自身的优势成长为跨国公司，中国企业作为后来者中的后来者，在全球性“利基市场”越来越少（小）的情况下，必须突破日韩企业的成功模式，以“融合”为主导，创造出自身独特的跨国经营之道。

企业战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化，由于经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”，汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革^①。这一巨变必然对现有的跨国公司理论提出众多挑战，急需探索和发展适应经济全球化的跨国公司新理论。在这里，我们尝试提出一些新的观点。

（一）跨国化：全球化条件下企业成长的一般方式之一

传统跨国公司理论的一个最主要的前提是：企业的跨国发展与国内（市场）发展相比，面临着有质的区别的更高交易成本，因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势，这是所有跨国公司理论分析的出发点^②，可以称之为“优势前提论”。我们认为，这里还有一个隐含的前提条件，即在1980年代以前的非全球化的条件下，绝大多数的企业在各自的国内市场里可以正常的生存与发展，跨国化并非生存与发展的必要条件。上述因素所导致的是，在非全球化时期里，跨国化只是企业成长的一种特殊方式。

经济全球化与信息化的发展，已使上述（前提）条件发生了改变。首先，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别，正在导致“优势前提论”的失效。再者，经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化，全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件，即企业要在全球范围内配置生产要素，才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查发现，跨国企业比本土企业的存活率高50%，可以很好地证明这一点（参见表1）。

这表明，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的。这样一来，在全球化条件下，跨国化成为企业成长的一般方式。

（二）“赢得优势论”替代“优势前提论”

在经济全球化的新时代里，企业要解决的已经不是能否跨国化的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中，已发现若干原来没有什么竞争优势，通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象，我们将其归纳为三种类型：（1）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营发挥和维持了原有的优势（典型的传统模式）；（2）企业已有某种竞争优势，通过跨国经营又获取了新的竞争优势；（3）企业原来没有竞争优势，通过跨国经营获取了竞争优势。详见表2 ：

（三）战略链节：竞争优势的新来源

在全球化条件下企业如何赢得优势，则必需探讨价值链与行业成功关键因素。现有跨国公司理论中被认为最权威的一个是邓宁（J.Dunning）的“国际生产折衷理论”。该理论的企业基础——垂直一体化的金字塔型大企业——钱德勒范式正在衰变^③。经济全球化对企业结构的最大影响就是价值链的大爆炸，或称解构。邓宁的理论是阐述钱德勒范式的核心——生产链节国际化的理论，已远远不能解释价值链“爆炸”时代的诸多问题。

价值链理论由波特（E.Porter）在1980年代提出^（4）（见图1），后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为，在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值，而是来自某一个（或几个）特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势，尤其长期优势，归根到底就是在这种战略链节上的优势。

图1：

同样在1980年代，日本的战略学家大前研一（Ohmae）提出了“行业成功关键因素”的理论（参见图2），即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为，一个行业的垄断优势来自于该行业的某个（或几个）特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节，可以是技术开发、产品设计、制造工艺，也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等，视不同的行业而各异。

    图2：

所谓价值链的爆炸或解构主要是指，在经济全球化的条件下，大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中，而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化，当然这些活动都是在全球市场中进行。

对于中小企业来说，则是抓住一、二个本行业的关键因素/链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势。而对原本松散的其它链节进行虚拟整合。

耐克公司是新时期的先驱者，最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看，耐克公司也许不能算是个跨国公司，因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一，它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售，而对生产制造链节虚拟化，以OEM方式选全球最佳地点分包生产，从一个弱小的后来者，迅速成长为本行业全球排头兵。

综上所述，经济全球化之前的跨国公司发展的主流可以粗略地概括为大型化和重型化，而全球化条件下的跨国公司新发展也许可称为小型化和轻型化（虚拟化），未来的企业绝大多数都将跨国化，跨国公司将成为未来企业的一般形式。

四、后发展型：中国跨国公司理论的基础

（一）概念框架

1、企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略与行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。

2、企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处的国际宏观环境——主要是行业的国际竞争状况，以及企业自身的条件——主要是技术自主程度所决定的。也就是说，根据企业位置的不同，可以划分出不同类型的企业国际化或跨国公司成长的类型。

3、针对上述不同类型的跨国公司的研究，有助于跨国公司从现状位置向目标位置的发展，即奠定了跨国公司战略形成与发展的理论基础。

（二）企业国际化/跨国公司成长类型的划分

纵观世界各国企业国际化或跨国公司成长的众多历程。我们认为，可以从企业开始国际化及其国际化所处的大环境的不同，把企业的国际化或跨国公司成长划分为两大类型^（5）：

1、先发展型

一般说来，在世界早期的那一批跨国公司，或者中近期中某行业中的先行国际化经营者，都可被视为先发展型的跨国公司。这类企业的国际化主要具有两大特点：一是当该企业从事跨国经营的初期，国际上该行业里还没有或很少有跨国公司，即先行者特征；二是该企业的核心技术基本上是自己发明研制的，即技术自主者特征。显然，先发展型跨国公司的典型代表是早期的那些欧洲和美国的跨国公司。

2、后发展型

与先发展型相对，后发展型跨国公司的主要特点有：一是该类企业开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是该类企业的核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。日本的以及发展中国家的跨国公司应归于后发型，最具特征的后发展型跨国公司当数日本的综合商社。

对上述分类，我们再补充说明几点：

（1）企业从开始国际化经营，到成为真正意义上的跨国公司，是一个过程。上述分类强调该企业开始国际化时，该企业所在行业的国际化经营程度，也就是说，有多少跨国公司已经在这个行业进行经营活动。这是划分先发展/后发展两种类型的重要指针。但是，该行业中已有的跨国公司具体数量则难以确定，这是因为行业的不同特性以及跨国公司经营活动的深度和广度的不同程度所决定的，因此，必须具体结合企业情况、世界市场中的行业情况、同行业的跨国公司情况等因素来确定。

（2）行业是确定某企业是先发展型，还是后发展型的又一个界定条件。但是，行业本身又有大、中、小之分。往往会出现这种情况：某企业从大行业角度看来，它属于后发展型，而从中、小行业角度来看，却是先发展型。这就要求，在对具体企业进行分类时，应该首先界定其行业分类的层次。

（3）上述分类中提到的核心技术，主要是指该企业从事跨国经营项目的核心技术。其技术的自主性或依赖性，由于技术的转让及国际化融合，只能从其程度不同来加以划分。因为目前世界上的某项技术不可能完全是自己发明研制的，也不可能完全是引进的。

3、先发展/后发展型跨国公司的图标

企业国际化/跨国公司成长的类型，可用图3来表示其特征。在该图中，横轴表示世界市场范围该企业从事的行业的国际化程度，从左至右表明其国际化程度由低到高，其国际化程度高是指从国际市场范围来看，该企业从事的行业中，已有较多的跨国公司存在，且其经营活动的广度和深度也较高；国际化程度低，则相反。竖轴表示该企业跨国经营所采用的核心技术的自主性程度，从下到上表明其技术自主性程度由低到高。所谓高主要是指该企业在这项技术上拥有较多的自己发明研制的技术成果，低则相反。

图3：

4、先发展/后发展型跨国公司的不同特征

依据上述标准划分的先发展型与后发展型企业国际化或跨国公司成长的类型，在其跨国经营的路线、策略、方式等方面，有许多不同的特征。这些不同之处至少表现在以下三个方面：

（1）在跨国经营的动机方面，二战前的那些先发展型跨国公司曾非常重视矿产等自然资源的获取，而后发展型跨国公司则普遍地重视技术和信息的获取。

（2）在跨国经营的组织形式方面，先发展型跨国公司更愿意采用全部股权，即独资经营方式来开展经营活动，而后发展型跨国公司则较多地采用部分股权，即合资经营方式来开展经营活动。

（3）在跨国经营的区域选择方面，后发展型跨国公司往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面，这种“相近性”对于先发展型跨国公司来说，则只是一般考虑因素。

最具特色的后发展型跨国公司当数日本的综合商社。日本是一个后发展国家，国内自然资源贫乏，国内市场狭小。一方面其企业不可能像美国企业那样通过大规模的水平和垂直结合，逐渐发展成大型跨国公司；另一方面，日本企业的发展需要长期、大量进口技术和原料，大量出口产品，并严重依赖外部资金的支持，这导致日本企业必须大量依赖各种商业和金融中介。正是日本这种特定的国情产生了特殊形态的跨国公司——综合商社，它以商品交易为主体，将交易功能、金融功能和信息功能融合起来，构成商社跨国经营的核心，同时又外延出资源开发、产业发展和信息体系等功能，形成经营规模和范围很大同时又具有协同优势的跨国公司。显然，日本的综合商社与欧美早期的以制造业为主的跨国公司在诸多方面都有很明显的差异。

（三）后发展型跨国公司的类型划分

为了进一步地揭示先发展与后发展型跨国公司的差异，我们有必要对先发展型和后发展型跨国公司进行更深入地分类研究。

对先发展型跨国公司而言，可以大致分为技术主导型和自然资源获取型等。但鉴于本文的目的，我们在此不做详细讨论。

在后发展型跨国公司中，大致上可以分为三种类型：常规型、开放型和转折型。对此，我们将深入阐述。

（1）类型划分的标准

我们认为，依企业产生及其国际化路线和所处的若干环境因素，而导致的行为差异对后发展型跨国公司进一步细致划分。这些因素是：①体制因素，主要是指经济开放度；②企业所在行业的国内资源和市场状况；③后发展特定因素。

（2）不同类型的特征

依据上述因素和标准，后发展型跨国公司可划分为三种类型：常规型、开放型和转折型。其具体特征如下：

①常规型。主要是指在经济开放度较高，行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下，企业建立后，虽然有外国产品的竞争，但还是一步步地发展壮大，并随着企业的成长和市场的变化，“自然而然”地开始国际化，其跨国经营进展也是循序渐进的。例如日本的丰田汽车公司、松下电器公司，澳大利亚的布罗肯希尔产业公司，印度的塔塔集团，墨西哥的Cemex公司，香港的德昌电机，中国台湾的大同公司、台塑公司，中国大陆的海尔集团等。

②开放型。主要是指在经济开放度较高，行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下，企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度，并一直保持着较高的国际化水平，在有些方面还逐渐增加。例如韩国的浦项钢铁公司，新加坡的IPC企业，中国台湾的灿坤实业公司，中国大陆的联想集团等。

③转折型。主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力，当国家经济转为开放后，企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征：（a）企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的；（b）企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的；（c）当企业开始跨国经营时，其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型，如首钢总公司、中国化工进出口公司等。其它原来经济不开放，而后来实行经济开放政策的国家中的大中型企业，都有可能成为这一类型的公司。

（3）类型划分的图标

为了更清楚地说明上述类型的划分及不同特征，我们绘制下面的图表来进一步阐述。

图4：

图5：

图4中，横轴表示企业所在行业的开放程度，竖轴表示企业的规模和实力。B→B′→B″表明是常规型，C（C′）→C″表明是开放型，而A→A′→A″则表明是转折型。其相互不同的特征已形象地表示出来：①企业建立时的环境不同，常规型和开放型企业建立是在经济开放条件下，而转折型企业建立是在经济不开放条件下；②国际化经营的起点不同，常规型企业是企业发展到一定的程度，“自然而然”地开始国际化经营，开放型企业是在企业建立不久，甚至是企业建立的同时，“提前”开始国际化经营，而转折型企业是在企业发展到相当规模和实力后，“才”开始国际化经营；③国际化经营的路线不同，常规型是随着企业规模和实力的增加，不断提高其国际化经营能力和水平，开放型是随着企业国际化经营能力和水平的提高，来发展和壮大企业的规模和实力，而转折型的企业规模和实力与企业国际化经营能力和水平相互促进发展。

至于我们可以给出一个包括先发展型和后发展型在内的关于跨国公司成长的类型划分简图（见图5）。

（4）结合产业性质的类型划分

以上后发展型跨国公司成长类型的划分主要是依据环境因素及导致的行为即位置而做的。但这并没有完全地揭示出后发展型跨国公司的特征。由于行业特性在企业国际化发展中的重要地位和作用，我们再结合行业的性质，对上述类型划分进一步地完善。

在世界对外直接投资总存量中，投在服务业的比重，50年初还不到20%，1970年代初上升到25%，而到1980年代中期则迅速上升到40%左右。可见，服务业的对外直接投资已日益成为全部对外直接投资增长中最有活力的部分。

我们知道，迄今为止，关于跨国公司的研究大多都是以工业企业为对象。但在此，我们尝试着把服务业企业也纳入研究范围。因此，我们把企业国际化发展中，以第一、第二产业为起点和主要业务的跨国公司称为工矿业主导型，而把以国际贸易或金融等服务业为国际化发展起点，后来再投资于工业，逐渐发展成为综合型跨国公司称为服务业先导型（服务业跨国公司也划入此类）。

结合上述两种划分，我们可得到如下的矩阵图（表3）。在此表中，后发展型跨国公司分为六种不同的形态，对不同形态的跨国公司列举了一些典型企业。

表3：

最后，值得提到的是，后发展型跨国公司并不全等于后发展国家的跨国公司。实际上，在后发展国家中，亦有可能产生先发展型的跨国公司。例如日本的索尼（SONY）公司，新加坡的创新科技（Creative Technology）公司、菲律宾的仙美讫（San Miquel）公司等。索尼公司的情况人们较为熟悉；创新科技公司在计算机多媒体领域最先开发研制出声卡，并迅速推向全球市场，成为声卡业霸主并保持至今；仙美讫公司在啤酒业较早地开展跨国经营，其在亚太地区6个国家和地区建有啤酒厂，成为国际啤酒业跨国公司的先行者之一。

依据上述新理论，我们认为，从改革开放以来中国企业跨国化发展的本质特点应是“后发转折型”^（7）。这主要是指中国的一大批在原“闭关锁国”条件下发展起来的大中型企业，在对外开放后转而进行跨国化发展的道路。他们基本上像首钢、中化一样，在跨国化发展的动因、行为方式和策略等方面，与先发展型、后发-常规型、后发-开放型的跨国公司都有许多不同。这种情况在1997年前后有了明显变化，即改革开放后新成长起来的一批企业，如海尔、华为、小天鹅、金城摩托等等，开始跨国化发展，他们属于典型的“后发-常规型”跨国公司。可以认为，从此中国企业的跨国化发展进入了一个新的阶段。

五、海外华人跨国公司：中国跨国公司的学习对象

基于上述理论分析，我们通过对148家华人跨国公司成长的数据和资料的分析，讨论海外华人企业成长为跨国公司的模式问题^（7）。换句话说，就是总结海外华人企业主要通过哪几种方式从一个国内企业成长为跨国企业，探讨其中的规律性。我们特别感兴趣的是海外华人跨国公司作为一种后发展型的跨国公司，在成长模式方面的特点。这正是中国企业成长为跨国公司首先要学习的“课程”。

根据我们的分析和归纳，首先可以分出两大类：一种是企业先具备了某种竞争优势，再利用该优势开展跨国经营，逐渐成长跨国公司；另一种是企业通过跨国经营获取某种竞争优势，也逐渐成长为跨国公司。

第一类根据已有的实际案例进行归纳，可以再依据所具有的不同优势而划分出三种小类：①技术主导型；②规模经济/低成本型；③范围经济/综合集团型。

显然，第一种技术主导型成长模式，曾是那些先发展型的欧美跨国公司最主要的成长模式，作为后发展的华人跨国公司也有采用，但数量较少，如华昌公司、王安公司、创新科技公司。

第二种规模经济/低成本型成长模式是先发展性跨国公司的次要成长模式，但在后发展型的华人跨国公司中已成为主要的成长模式，像黄仲涵总公司、正大集团、宏基集团等都属此类。

第三种成长模式——范围经济/综合集团型，也是先发展型跨国公司成长的次要模式，在后发展型的海外华人跨国公司中也成为主要的成长模式之一。

第二类，即通过跨国经营以获得优势。至今为止，绝大部分跨国公司理论都是以先发展型跨国公司的实践为基础的。这些理论都认为，企业必需先形成某种优势后，才能海外投资跨国经营。显然，通过跨国经营以获得某种优势是一种新的观点或假说。而这正是我们依据海外华人跨国公司这种后发展型的跨国公司的成长经验，分析归纳出的一种结论。换句话说，这些是后发展型跨国公司特有的成长模式。这一大类，依据为形成某种优势而获取资源的不同，也可再分为三个小类：①技术资源型；②销售资源型；③原料资源型。

第四种成长模式——跨国获取技术资源而成长——已成为后发展型华人跨国公司的成长模式之一。案例有灿坤集团、伟易达公司、森达集团、康佳集团等等。

第五种成长模式——跨国获取销售资源而成长——也是后发展型的华人跨国公司的一种成长模式。例如，历史上的永安集团，现今的善美集团和全威集团。

第六种成长模式——跨国获取原料资源以成长——本是一种传统的成长方式，在19世纪末现代意义的跨国公司产生时，这种方式已开始失势。但在现今的某些特定行业里，仍可以成为后发展型跨国公司的成长模式。典型的案例是台塑集团、中油集团。

有些读者可以发现，这后三种模式都与某些特定的行业密切相关。没错，行业成功关键因素是这后三种模式形成的一种基础。像小家电、计算器和电子辞典、制鞋这类行业，形成竞争优势的关键因素是设计，而且要适应世界各个国家市场不同需求的设计。这就是跨国以获得优势模式产生的深层原因。

除了以上六种模式外，我们在海外华人跨国公司早期历史的探讨中，还提出了虎豹兄弟公司依靠文化资源而成长的方式，今天的同仁堂公司也带有这种色彩。但仔细分析后，我们认为还是把他们归入技术主导模式里，作为其中的一种特定类型，因为中医药归根结底，还是一种技术。下面我们把这六种模式绘成一个表如下：

表4：

需要强调说明的一点是，企业的顺利成长是以获得某种优势为关键的因素，因此他们无论先优势后跨国或先跨国后优势，都是为了获取、维护、增强某种优势而行动。由于以上原因，在海外华人企业成长为跨国公司的过程中，有些企业是明显的仅属于某一种成长模式，另一些企业则是以某一种模式为主同时兼有其它模式的特点，还有一些企业甚至就是混合型而难以找出主模式。

注释：

（1）康荣平主编：《大型跨国公司战略新趋势》，经济科学出版社，2001年，第5页。

（2）尼?胡德、斯蒂芬?杨：《跨国企业经济学》经济科学出版社，1990年，第55页。

（3）康荣平主编：《大型跨国公司战略新趋势》，经济科学出版社，2001年，第50页。

（4）迈克尔·波特：《竞争优势》中国财经出版社，1985年，第34页。

（5）康荣平等著：《中国企业的跨国经营----案例研究·理论探索》，经济科学出版社，1996年，第71-89页。

（6）同（5）第88页。

（7）康荣平、柯银斌著：《华人跨国公司成长论》，国防大学出版社，1999年，第92-102页。

中国在全世界的“和平崛起”，主导力量是中国的跨国公司。相当数量和世界级的中国跨国公司形成之日，正是中国“和平崛起”之时。

1、新时代企业生存的前提条件:跨国化

生产要素的国际流动以及全球范围的资源配置是经济全球化的决定性因素，而企业跨国生产的大量发生，又是造成生成要素国际流动加快和在全球范围对资源进行配置的根本原因，因此可以说，跨国公司的迅猛发展也是经济全球化的根本原因。世界经济的这种深刻变化使人类社会正在从“国际贸易”的时代进入“国际生产”的时代。

（1）跨国公司在“国际生产”中的作用日益重大。二战后，全世界由企业跨国生产所导致的对外直接投资一直迅速增长，在1985--1990年间年增长率（34%）是全球出口额增长率的近三倍、GDP增长率的近三倍、国内投资总额增长率的二倍多。全球对外直接投资的存量：1972年为1400亿美元，1980年5000亿美元，1990年1.6万亿美元，1995年2.7万亿美元。2000年全世界生产量的1/3由跨国公司直接控制。

（2）跨国公司通过其海外机构向各国市场生产发送的货物已超过世界出口贸易总量。跨国公司的数目从1960年代末约7千余家增至1980年代中期的2万家，1990年代已超过4万家，其海外分支机构已达25万家。这些海外分支机构1995年在世界范围内的销售额已达6.02万亿美元，大大超过当年世界商品和非要素服务出口额（4.17万亿美元）。

（3）企业的跨国生产已成为国际贸易发展的主导因素。生产的国际化导致了大量由企业“内部”进行的中间产品的国际贸易。2000年这种跨国公司的内部贸易已占国际贸易总额的40%，再加上由跨国公司导致的其他国际贸易，其影响就更大了。另外，全球国际技术转让的80%也是由跨国公司控制的。

（4）企业的跨国生产已经从早期的母公司与海外子公司独立作业，发展到个别环节的国内外简单一体化生产，再发展到大多数环节和功能全球复合一体化生产，即形成了一体化的国际生产体系。

（5）企业跨国生产改变了国际分工的形式。战前国际分工的主导形式是国家与国家间产业分工。即发达国家与发展中国家之间的工农业分工。由于跨国公司的发展，国际分工的性质发生了变化，即企业内国际分工占据了主导地位。

（6）在“国际贸易”时代，依据各国的资源禀赋等比较优势，企业进行生产，再通过国与国之间进行商品贸易。在“国际生产”的新时代，企业则通过自己掌握的、分布在各个国家的资源，灵活地组合各种要素进行生产，再在当地或其他国家销售。由此可以说，世界经济正在从国家与国家间的分工、交换，走向企业内及企业间的（国际）分工、交换的时代。

一项对美国近2000家企业在1979-1989年间兴衰的调查表明，跨国企业比没跨国企业的存活率高50%；销售额增长率和利润率，跨国企业分别为8.8%和9.4%，本土企业只有5.5%和7.1%

经济全球化也可以说是企业生产经营的价值链“大爆炸”的时代。每个企业从筹资、结算、税务、研究开发、采购、零部件制造、组装、储运、销售等环节，再也没有必要非在空间上集于一处，而是在全球寻求成本最低的地点落脚，再以价格低廉而高效的通讯和电脑组成整体。

在国际生产的新时代，企业只有在全球范围进行生产要素调配才能达到最优，跨国化已成为企业生存的一个前提条件，跨国公司已成为当代大公司生存的一般形式！一个只在国内调配生产要素的企业，面对众多在全球范围调配生产要素的竞争企业，是难以生存的。中国企业不可能例外，这是中国政府和企业必须面对的一个严峻现实。

要么跨国化，要么消亡，这就是中国大型企业的前景！

2、新时代企业领先的关键因素

在经济全球条件下，任何国内市场都显得过于狭小，不足以担负研究开发的投资，导致企业无法达到和保持世界领先地位。目前在许多行业如汽车、飞机、药品、半导体芯片等等，一个新产品的研究开发需投入10亿美元左右的费用。如果一个企业没有全球性的生产与销售网络以迅速产销新品分摊上述研究费用，那就不可能进行必要的新产品开发，从而不会处于领先地位。

3．中国实现大国地位的保证

在经济全球化条件下，发展一批自己的大型跨国公司，是中国在世界格局中实现大国地位的保证。

在经济全球化条件下，国际间经济交往中跨国公司日益成为主角：一个国家在世界格局中的经济地位，也日益由其拥有的跨国大企业的数量来决定。换句话说，一个国家拥有的跨国企业的数量和水平，已经成为衡量该国经济实力和国际竞争力的重要标志。从《幸福》杂志公布的全球500家大企业榜的国别分析，一个国家的大公司在500大之中所占份额和名次，与该国在世界GNP和世界贸易总额中所占份额和名次大致相当。此外，这些跨国大公司的规模已“富可敌国”：以国内生产总值和产值/销售额排列的全世界50大经济体中，1991年有36个大国及14个大公司，1995年大公司已增至18个。

中国必须造就一批世界级的大公司，才能有相应的大国地位。

4．促进产业升级的积极手段

中国必须积极海外投资发展跨国公司的一个重要原因:它是促进产业结构升级的积极手段。日本在二战后的发展提供了一个极好的例证。

虽然中国与日本在国情以及所处的国际背景有很多不同之处，但是日本通过海外直接投资促进国内产业结构调整升级的成功经验，无疑是中国政府和企业可以大大借鉴的！

 5．出口高速增长的战略替代

中国必须积极海外投资发展跨国公司的一个原因，是它将从战略上成为出口高速增长的替代。近十多年来，中国的出口贸易一直以两位数的高速增长，为中国经济的高速持续增长做出重要贡献。但这种出口的高增长率在今后是难以持久的：一是像中国这类大国大量的出口增长（目前基数已很大），有限的世界市场容量难以长期吸纳；再则这种出口高增长会带来越来越多的贸易磨擦和冲突。所以，从战略角度，中国应采取一种出口中速增长+适量海外生产的中期战略，及出口低速增长+大量海外生产的远期战略。这种战略的实施，需要现在就积极开展海外投资和生产，才可能达到上述目标。

6．技术引进的新阶段：技术外取

1949年新中国成立以来的技术引进工作，已经历了以下三个阶段：（1）1950-1979年，成套设备引进主导，以初级产品出口换取重化工业设备引进；（2）1980-1989年，尝试各种引进方式，出口结构逐渐优化，“引进----产业发展----出口”步入良性循环；（3）1990年至今，吸引外商直接投资方式为首位，多种引进方式并行，大量人员国际交流，轻纺产品占出口首位，良性循环加快。

目前，中国经济的“引进----产业发展----出口”循环正经历一个新的升级转变，主要表现在出口结构从轻纺产品首位转变为机电产品首位。这一升级转变需要技术引进在方式内容上要有新的发展，技术外取——到发达国家去获取技术——这种新方式的大量运用，则成为保证上述升级转变顺利实现的一个关键因素。

1980年代末以来，由于经济全球化的新发展，技术外取已不仅仅是后进国家企业的“专利”，也成为发达国家企业的重要手段，据一项对1990年代初各国企业在美国所设研究实验机构的调查，具一定规模的有近300家机构，其中70%成立不到3年。它们的国别分布为：日本60%，德国13.9%，韩国5.8%，英国5%，法国4.7%，瑞士3.9%。这些研究机构的雇员状况是，西欧各国的平均达160人，日本的平均45人。这些机构大部分设在加州的硅谷，以及波士顿地区、北卡州的“科研三角园”等。这些情况表明，技术外取已成为企业赶上和保持世界先进水平的重要手段。

经过20多年的改革开放，中国企业在各种传统的技术引进方式下，已经实现了长足的进步。但传统的“呆”在国内引进技术的各种方式，充其量只能得到落后于先进水平3-5年的技术；若想获得列先进的技术，技术外取是中国企业的最佳选择。

笔者认为，中国的技术引进必需进入一个以积极开展技术外取新方式为标志的新阶段，也就是以技术外取新方式为先锋，其它方式为基础的新阶段。否则，中国产业升级、经济再上一个台阶将难以顺利实现。

技术外取主要是要靠在外国建立或收购研究实验机构来实现，是企业海外直接投资的一种方式，当然也就构成了建设和发展跨国公司的内容之一。中国的企业要大量开展技术外取活动，就必须积极开展海外直接投资、建设跨国公司。

7．能源保证与海外发展

中国必须积极海外投资发展跨国公司的又一个原因，是确保经济发展的能源供给。

这里的能源主要指石油，1993年，中国已成为石油净进口国。国家计委的一项研究表明：中国的石油短缺率在2000年将达19.2%，2010年需求量为3.87亿吨，而自产量只有1.9亿吨，缺口为1.97亿吨。

解决上述缺口的一个方案是买油进口。显然，对于一个拥有世界上最丰富的采油工人和科技人力资源的国家来说，这是一个下策，并且还有受制于人的战略风险。因此，大力发展石油业的海外直接投资、建设几个世界级大型石油业跨国公司已成为中国战略发展的需要。换句话说，上述缺口的解决方案应该是一部分直接买油进口，另一部分由中国跨国公司在外国勘采石油后运回中国。

中国需要大量进口的自然资源都应按此思路解决其问题。

8．国际金融及风险防范

通过发展跨国公司以充分利用国际上的各种资金之重要性，已有众多的论述，这里不再赘述。我们想对国际金融袭击的防范谈一点看法。

自从1997年东来金融危机发生以来，如何防范国际金融袭击，已被世界各国作为国家经济安全的首要课题对待，中国也不例外。我们试提出防范的一种重要措施：建立一批中国的国际性基金。自古以来胜战的关键是“知已知彼方能百战不败”。如何做到真正的“知彼”呢？目前国际上的游资数量庞大，但基本上都是以基金会的形式存在。这种基金会也可以说是一种特殊的金融业跨国公司。我们要做到知彼，必须建立一批这种特殊的金融业跨国公司。让它们驰骋于国际金融业，才能真正掌握其行动规律，及时了解行情和动态，……。

9．全球华人网络的利用与建设

从全球战略的角度看，中国今后可信赖利用（互利）的国际资源，居首位的就是散居各国的华人——企业家、科学家、工程师等及其掌握的资金、信息和关系，可以简称为华人网络。全球华人网络除了华人资本网络外，已经形成了新的全球华人创新网络，正在形成的全球华人营销网络。改革开放20多年来，全球华人网络已经对中国的产业发展起到了非常重要的作用。对全球华人网络资源，中国今后的发展最应充分利用（互利），并进一步建设、巩固和扩大的。这是一个关系到中国长远战略发展的重大事项。而只有当中国发展起一大批跨国公司，这些跨国公司与各国的华人企业密切合作之时，上述目标才能顺利实现。还需要特别指出的是，在建设和发展中国的跨国公司过程中，最稀缺的资源将是合格的高级经理人才，而全球华人网络是解决这个问题最好的人才库。

在中国必须积极发展跨国公司取得共识的前提下，我们关于中国跨国公司的理论探索才有意义和价值。我们的思路是：首先检视主流跨国公司理论的适用性，其结果是适用性很差。不仅对中国这类后发展国家没有多少借鉴作用，即使对美国这类先发展国家也需要“与时俱进”。因此，我们针对主流跨国公司理论的缺陷提出了“全球化条件下跨国公司的新理论”，虽然目前只有几个主要观点，还远未达到理论高度，但这对中国发展跨国公司的实践也有一定的意义。然后，我们结合海外华人跨国公司的实践，提出了后发展型跨国公司理论，填补了跨国公司理论的一个空白。我们认为，后发展型跨国公司是中国跨国公司理论的基础，海外华人跨国公司是中国企业成长为跨国公司的首要学习对象。

二、主流跨国公司理论的缺陷

第二次世界大战后，跨国公司及其对外直接投资的迅速发展，引起了西方学者的普遍关注。他们针对不同的研究对象，采用了不同的研究方法和基本假定，提出了许多观点各异的跨国公司理论。

（一）、海默的垄断优势理论

1960年代初，美国学者海默（Stephen H.Hymer）以美国企业的对外直接投资现象为研究对象，采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论，首先提出了垄断优势理论。

该理论认为，美国企业拥有的技术与规模等垄断性优势，是美国企业在国外进行直接投资的决定性因素。垄断优势的产生在于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体化与垂直一体化经营。美国跨国公司拥有三类垄断优势：一是来自产品市场不完全的优势，如产品判别、商标、销售技术与价格控制等；二是来自生产要素市场不完全的优势，包括专利与专有技术、融资、管理技能等；三是企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。

该理论解释了美国跨国公司对外直接投资的条件与决定性因素，以及产生这些条件的原因所在。

（二）、维农的产品周期理论

1960年代中期，美国哈佛大学教授R.维农（Raymond Vernon）以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了产品生命周期和工业区位理论，提出了跨国公司直接投资的产品周期理论。

该理论认为，美国企业对外投资活动与产品周期有关，企业的对外直接投资是企业在产品周期运动中，由于生产条件和竞争条件变动而做出的决策：（1）在产品创新阶段，美国企业主要通过出口来满足国外市场的需求；（2）在成熟阶段，美国企业考虑并进行对西欧等发达国家直接投资；（3）在标准化阶段，美国企业开始对发展中国家进行直接投资。

该理论首次在跨国公司理论研究中增加了动态分析或时间因素，解释了美国企业战后对外直接投资的动机、时机和区位选择。

（三）、尼克博克的寡占反应理论

1970年代初，美国学者尼克博克（Frederick T.Knickerbocker）以美国企业对外直接投资现象为研究对象，采用了寡占行为理论，提出了跨国公司的寡占反应理论。

该理论认为，战后美国企业大举对外直接投资主要由寡占反应行为所致，投资主体是寡占行业少数几家寡头公司，它们的投资又大都在同一时期成批地发生。

该理论把对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”，决定这类投资的因素是各不相同的，防御性投资是由寡占反应行为所决定的。他还研究了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素。

（四）、内部化理论

自1970年代中期，以英国里丁大学学者巴克莱（P.J.Buckley）、卡森（M.Casson）与加拿大学者拉格曼（A.M.Rugman）为主要代表人物的西方学者，以发达国家跨国公司（不含日本）为研究对象，沿用了美国学者科斯（R.H.Coase）的新厂商理论和市场不完全的基本假定，建立了跨国公司的一般理论——内部化理论。

该理论从国际分工不通过世界市场，而是通过跨国公司内部来进行这点出发，研究了世界市场的不完全性以及跨国公司的性质，并由此解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素，其中市场不完全性及企业的性质是内部化理论的核心。

该理论有助于说明各种类型跨国公司形成的基础。其后有些学者将技术优势及内部化概念进一步引申，以解释发展中国家跨国公司的发展。该理论还解释了跨国公司在出口、直接投资与许可证安排这三种方式之间选择的根据。

内部化理论是西方学者跨国公司理论研究的一个重要转折。以前的理论主要研究发达国家（主要是美国）企业海外投资的动机与决定因素，而内部化理论则研究各国（主要是发达国家）企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式，认为跨国公司正是企业国际分工的组织形式。

（五）、邓宁的国际生产折衷理论

自1970年代中期，英国里丁大学教授J.H.邓宁(John H.Dunning)一方面采用国际经济活动实证分析方法，对美国、西欧、日本等国跨国公司的兴起与发展，导致的国际生产格局的变化进行实证分析，另一方面，采用逻辑综合方法，对国际生产理论的发展进行逻辑分析，并以战后国际贸易和国际直接投资理论的日益合流为起点，提出了他的国际生产折衷理论。

该理论的基本假定是：若满足以下三个条件，企业将从事对外直接投资：（1）企业优势：企业拥有高于其它国家企业的优势，这些优势主要采取技术等无形资产的形式，这类资产至少在一定时期内为该企业所垄断；（2）内部化优势：企业使这些优势内部化必须比出售或出租给外国公司更有利；（3）区位优势：企业在东道国结合当地要素投入来利用其优势时必须比利用本国要素投入更有利。

该理论认为，跨国公司的国际生产由企业优势、内部化优势和区位优势这三组变量决定。这三组变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资与许可证安排之间的选择。同时这三组变量的结合对决定了各国跨国公司国际生产的类型、行业及地理分布。

该理论从各国经济活动的结构、经济环境与政府政策的特点说明了企业优势、内部化优势与区位优势的起源与特点，并把它们与各国跨国公司国际生产的特征与类型联系起来。还将对外直接投资的决定因素与各国经济发展的阶段与结构联系起来，研究了各国国际生产或对外直接投资的动态性质。

（六）、非主流理论

前面提到的几种理论可称之为跨国公司的主流理论，在任何一本阐述跨国公司理论的著作中都可找到其主要内容。在非主流的跨国公司理论中，值得提到的是小岛清模型。

1970年代后期，日本著名国际经济学家小岛清以日本企业对外直接投资为研究对象，利用国际分工的比较成本原理，详细分析与比较了日本型对外直接投资与美国型对外直接投资的不同，提出了解释日本对外直接投资的理论模型——小岛清模型。

该理论包含三个基本命题：（1）赫克歇尔——奥林模型中的劳动与资本要素可以用劳动与经营资源来代替。（2）比较利润率的差异与比较成本的差异有关。（3）与日本型对外直接投资不同，美国型对外直接投资把经营资源人为地作为一种特殊生产要素，在此基础上产生了寡头垄断性质的对外直接投资。

该理论的核心是，对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业——边际产业——依次进行。他根据对外直接投资的动机分为以下几种类型：（1）自然资源导向型；（2）劳动力导向型；（3）市场导向型；（4）生产与销售国际化型。

该理论详尽地研究了日、美对外直接投资的不同特点：（1）日本对外直接投资以对自然资源开发与进口、生产纺织品、零部件等标准化的劳动力密集行业的直接投资为中心。（2）日本对外直接投资以中小企业为主体，因而其规模也远比欧美国家小得多，转让技术也多为适用技术，符合当地的生产要素结构与水平，投资也多采用合资形式。（3）日本对外直接投资与贸易是互补的，可称为顺贸易导向型的对外直接投资。该理论还分析了发达国家间的交叉直接投资。

（七）、简要评述

到目前为止，主流的、也是传统的跨国公司理论存在以下缺陷：

1、这些理论始终以美欧各国的跨国公司先行者们为研究对象，例如，垄断优势理论、产品周期理论、寡占反应理论的研究对象仅是美国企业；内部化理论与生产折衷理论的研究对象是欧美国家企业。其主要内容是解释海外直接投资行为，揭示其中的规律性。而对于二战后大批涌现出来的跨国公司后来者们（例如华人跨国公司），却极少研究。先行者与后来者在诸多方面存在很大的差异，以先行者为基础的主流理论无法准确解释后来者的行为，从而形成一个明显的缺陷。对此，我们提出“后发展型跨国公司”概念，对跨国公司的后来者们的行为进行探讨。

   2、这些理论所依据的环境背景，是20世纪80年代中期以前的人类社会经济技术状况。这种状况在20世纪的最后十几年发生了根本的变化，这种变化对跨国公司而言可以说是质的巨变。但至今为止，主流的跨国公司理论还停留在当时的环境背景中，因而难以很好地解释跨国公司近十几年来的发展，又形成了一个目前尚未被大多数人认识到的缺陷。对此，我们暂且将传统的跨国公司理论称为“非全球化条件下的跨国公司理论”，并把新环境背景下的探索称为“全球化条件下的跨国公司理论”。

由于市场范围的层次性，我们可将后发型企业进一步细分为“相对后发企业”和“绝对后发企业”。以中国企业为例，当某企业向中国市场推出自己的产品和服务时，如果这类产品和服务在中国市场是首次出现的，则称为“相对后发企业”。否则，就称为“绝对后发企业”。

虽然后发与先发企业的划分标准是进入市场的时间先后顺序，但这两类企业如果要取得持久性的领先地位，在战略思路和模式上存在着许多不同的特征。揭示这两类企业战略上的共性和个性，对中国企业学习西方企业的成功经验，成长      为国际市场具有竞争力的企业，具有非常重要的价值和意义。

遗憾的是，我们所看的和听到的企业成长战略理论和案例，很少有从先发与后发的视角来说明问题并提出解决方案的。在此，我们以中国市场为一个分析层面，把企业分为两大类型：相对先发和绝对后发，从战略思路和模式角度提出后发企业成长的三个阶段，并针对每个阶段指出其可能的战略选择，以及这些选择的前提条件和局限性，最终构成一幅较完整的“后发企业的战略地图”，供大家共同探讨。

后发企业同样有机会取得领先地位

先入者优势理论曾一度成为西方企业研究的主流思想，它认为：市场先入，或者说市场进入次序，是取得持久性市场主导地位的基本原因。简单地说，就是“最先进入市场要比以更好的产品晚进入好”，这被里斯和特劳特总结为“永恒不变的第一市场规律”。

其实不然，杰勒德?J?特列斯等人的研究表明，市场先入对于持久性的市场主导地位，既非必要条件也非充分条件。在其研究的样本企业中，64%的市场先入者最终失败，先入者平均只有6%的市场份额，只有9%的先入者是当今的市场主导者，持久性市场主导者极少是先入者。（详见《野心与愿景----市场后入者的成功策略》，中信出版社，2003）

上述结论虽然是以西方企业（主要是美国企业）为研究对象得出的，但我们结合中国企业20多年来的成长历史，是可以接受的（例如中国的电视机、个人电脑等先入者们，现在在哪里呢？）。这表明，后发企业同样有机会取得持久性市场主导地位（即领先地位）。这项研究揭示了取得持久性市场主导地位的原因是愿景（独特的见解、服务于大众市场）和野心（坚持不懈、不断创新、资金保障和合理配置资产）。但它没有分阶段地揭示后发企业的战略选择与转型，使其对后发企业成长实践的指导作用大为降低。

对中国企业而言，上述研究结论可大大增加其成长为全国乃至国际领先企业的信心。更为重要的是，中国企业要在目标市场上取得持久性的领先地位，应该重视企业成长不同阶段的战略选择与转型。

战略选择是一个涉及到众多因素的决策。由于重视的因素不同，而形成了不同的战略选择理论和方法，本文也是如此（也只能如此，这就是理论和方法的局限性之一。）。提请企业高管注意的是：你所做的战略选择，不能局限于某种理论和方法，而要综合运用不同视角和重视因素的战略选择理论和方法，因为现实中的战略选择是多因素综合作用的。不仅如此，你还需要充分地运用自己商业实践中所积累的经验和你的战略智慧。

后发企业成长的三个阶段

关于企业成长阶段的划分，国内外学者提出了许多的观点和模型。其中，影响最大的是英国学者爱迪思的企业生命周期理论。这个从管理视角提出的企业成长阶段，大家都很熟悉，我就不加说明。

思科公司前首席运营官凯文?肯尼迪和美国著名管理顾问玛丽?摩尔在《持续领先》一书中，从企业面临的复杂性视角，把企业成长分为四个阶段：第1阶段（单一产品、单一市场）、第2阶段（新产品、新增细分市场、渠道扩张）、第3阶段（多产品线、新市场、全球配送）和第4阶段（多元业务、跨国企业）。并针对每个阶段，指出了它们面临的不同挑战和失败的威胁，进而提出了许多不同的解决方案。但是，这种涉及到战略因素的企业成长阶段的划分，既没有对企业的先发与后发特性加以区别，又没有考虑到企业市场地位的层次性，从而降低了其理论方案的指导作用。

我们从企业创业之初的市场状况出发，把企业分为相对后发和绝对后发两大类型；再从企业市场地位出发，将企业成长划分为三大阶段：创业阶段（从创业之日起至取得市场影响地位）、发展阶段（从市场影响地位到取得市场主导地位）和领先阶段（取得市场主导地位之后）。

所谓创业，是指企业创办之初或企业向新市场提供新的产品和服务；市场影响地位是指企业在其目标市场中有一定的市场份额和影响力，但并没有达到主导市场的实力和地位；市场主导地位是指企业在其目标市场上，无论从市场占有率，还是从品牌影响力，均位于前三甲的地位，也可称为领先地位。

上述企业成长的阶段性是由企业所处的环境（宏观、行业、竞争）及变化，企业自身所采取的战略及转型和企业自身能力的形成、提高及储备三者所共同决定的。我们集中探讨的是，在上述三个不同的阶段，企业如何选择自己的战略。

创业阶段的战略选择

创业阶段的相对后发企业首选战略是“模仿战略”。

李东升先生根据本人的商业实践，针对后发企业总结出“率先模仿”是有效的战略，遭致不少人的误解（详见《北大商业评论》，2005年5月）。依我们看来，模仿战略是相对后发企业在创业阶段的首选战略。以李东升创办嘉德拍卖行为例，当时中国并没有拍卖行业，嘉德是第一家。也就是说，从国际角度看，嘉德是后发者，而从中国角度来，嘉德又是先行者。这种状况下的嘉德是一个相对后发企业，其战略选择就是找到世界上“最好的葫芦”，在中国本土这个空白市场中进行“复制”。由于相对后发企业推出的产品和服务，在本地市场是第一家，这就是“创新”。

许多企业的实践也证明了这一点：在中国市场率先引进外国企业的产品和服务，成功率较高，至少可以“挖到第一桶金”。即使在中国目前市场饱和状况下，“率先模仿”战略仍然具有价值和作用。因为中国市场没有、外国企业已有的产品和服务，尤其是服务，还是很多的，只要有全球商业情报能力和学习能力就可以抓住这类商机。

对某些中国企业而言，“率先模仿”战略还可以运用到本省地市场中。有些产品和服务在中国某地市场己有，但在企业所在的县、市、省并没有。这时，也可以把中国“最好的葫芦”画到当地的空白市场中。

李东升先生总结的“率先模仿”四大要领值得相对后发企业借鉴：第一，视觉敏锐，善于发现；第二，把握时机，率先模仿；第三，寻找标杆，找世界上最好的模仿；第四，超越模仿，实现创新。

创业阶段的绝对后发企业首选战略是“利基战略”。

与相对后发企业不同，绝对后发企业创业时，其推出的产品和服务不仅在中国市场，而且在当地市场已有相同或类似的产品。这时的首选战略是“利基战略”，因为竞争对手早你而存在，实力一般也远大于你，你的资源有限，经验不足，只能集中资源和能力于某个狭窄的产品领域（详见《北大商业评论》，2004年第四辑）。

我们总结的利基企业若干特点应引起中国企业的重视：狭小的产品领域，宽广的地域市场，长期、执着的追求，多种途径建壁垒，不断改进常创新，稳定的企业首脑等。

中国的万向集团是利基战略成功的典型。鲁冠球在1979年断然放弃已延续近十年的多元化经营，选中一个利基市场（汽车零部件—万向节），并集中全部资源投入其中，是一次极富远见的战略决策，奠定了万向集团今日成功的基石。在一个相对封闭的中国市场里，万向发挥乡镇企业的优势狠抓产品质量和营销，只用4年时间就打败了众多国有企业，在万向节市场的占有率达25%而成为中国第一。又用了8年左右的时间，使其国内市场占有率达60%，占稳了首位后向国际市场扩张；再用8年左右的时间，终于在万向节的全球市场中成为老大。

发展阶段的战略选择

在发展与领先阶段，相对后发与绝对后发不再是战略选择的因素。发展阶段的关键战略问题是如何从市场影响地位走向市场主导地位。处于发展阶段的企业，主要有三类战略可供选择和使用：第一类是“蓝海战略”，第二类是“柔道战略”，第三类是“弱者战略”。这三类战略有共同的核心内容，也有不同的角度和重点。企业实际选择和使用时，必须结合本企业的具体情况加以重新排列和组合。

蓝海战略是由欧洲工商管理学院W.钱?金和勒妮?莫博涅两位教授提出的（详见《蓝海战略》，商务印书馆，2005年）。与红海战略相比较，蓝海战略具有以下特点（表1）：

表1：红海战略与蓝海战略的比较

蓝海战略的第一步是找到能够全面、准确反映出某项业务的竞争要素，例如葡萄酒业务的竞争要素包括价格、酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项、高投入的市场营销、陈酿质量、葡萄酒的名声和历史渊源、品味的复杂性和酒的种类等，航空服务业务的竞争要素包括价格、餐饮、候机室、可供选择的座舱等级、中转枢纽、友好服务、速度和频繁的点对点直航起飞班次等。

第二步是画出战略布局图，针对上述选定的竞争要素，调查主要竞争对手的状况，然后画出战略布局图。见图1和图2。

图1：黄尾葡萄酒的战略布局图

图2：西南航空公司的战略布局图

第三步制定自己的战略。从顾客价值和需求的角度，重新审视上述竞争要素，提出以下四个问题：（1）哪些被业界认定为理所当然的要素需要剔除？（2）哪些要素的含量应该被减少到业界标准以下？（3）哪些要素的含量应该被增加到业界标准以上？（4）哪些业界从未有过的要素需要创造？

将上述四个问题的答案绘制在战略布局图中，即可形成自独具特色的战略。

柔道战略是由哈佛商学院大卫?尤费和玛丽?夸克提出的小公司战胜大公司的秘密（详见《柔道战略》，机械工业出版社，2003年）。其含义是指避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式；在竞争中遵循移动、平衡和杠杆借力三大原则。

什么样的企业适用柔道战略呢？你是一个对抗强大竞争对手的弱小点；你是一个很有实力的竞争者，正要进入一个可能被强大对手占据的领域；不论实力差异如何，你有能力（速度、灵活性和创造力）去打败对手。

什么时候应该使用柔道战略呢？应付竞争是你首要的战略重点时；竞争对手具有力量和规模优势时；面对面的竞争不可胜获胜时。

如何掌握柔道战略的三大原则？（1）移动原则的核心是让自己处于最佳位置，为即将开始的战斗作好准备。其目的是延缓直接对抗的时间。主要有三种技巧：避免引发攻击（小狗策略），界定竞争的领域，全力追求快速发展。（2）平衡原则的核心在于学会利用竞争者的进攻并将它引向别处，其目标是在避免陷入纯粹实力对抗的情况下，牵制住竞争对手。主要有三种技巧：抓住对手，避免针锋相对，推拉制衡。（3）杠杆借力原则的关键是在于找出对手最珍视的东西，然后迫使他在毁掉这些东西和对你的进攻进行反击之间做出选择。主要有三个技巧：利用对手的资产，利用对手的合作伙伴，利用对手的竞争者。

弱者战略来源于蓝彻斯特战略，日本学者矢野新一将其运用到企业销售战略中（详见《弱者vs强者战略—弱者的战略》，厦门大学出版社，2003年），是指第二大企业以下的企业可选择的战略。主要内容包括：

（1）差别化战略：所提供的商品和经营方式与同业有所区别，这是弱者的基本战略。差别化就是要拥有和对方不同的特点，考虑到竞争环境是变化的，所以必须随环境变化而变化。差别化的主要种类包括：产品差别化、商品差别化、服务差别化、渠道差别化等。

（2）局地战：缩小交战的范围，即在限定范围内作战。对弱者而言，应先找出可能致胜的地方，再将资源集中于这一点上，创造佳绩。主要有两种策略：一是在局地性市场竞争，所谓局地性市场是指岛屿、盆地及偏远的港口等，在过去和现在，和周围的地区毫无关系的独立市场皆属于这种情况。例如长虹作为中国彩电业的后来者，首先采取“根据地”战略，占领四川市场。二是制造局地战状态，即将市场分类和细分，然后再选定某一市场竞争。细分的方式依次为：地域、商品和顾客。值得提及的是弱者必须将顾客的年龄层定位于年青一代，例如招商银行作为中国银行业的后来者和弱者，将客户定位于城市白领阶层，借助于技术领先优势，获取了中国金融服务的市场地位。

（3）个个击破，也称为“一对一”战略，这是弱者在面临强敌之下的求生之道，让弱者在商业竞争中有致胜的机会。例如：新加入某公司独占的市场（地域、商圈）；新开拓原受某公司独占的顾客；以和某公司相互竞争的市场（商圈、地域、商品）或顾客为重点。

（4）接近战，商业竞争主要在于争取顾客，越接近顾客的一方就越占优势。主要策略有：采取直接销售方式，巩固势力范围（本公司及分支机构周围地区），与顾客建立良好、诚信的人际关系等。

（5）重点攻击，也称一点集中主义。首先根据市场规模、成长性和竞争状况决定重点，然后集中资源于这一点中。主要策略有：一是地域集中，获胜可能性大的地域是容易成为第一的地域，以及竞争对手死角地域；二是商品集中，一定要选择容易致胜的商品；三是顾客集中，在细分时，应重视依价值观的不同来分类。

领先阶段的战略选择

处在这个阶段的企业已取得市场主导地位，拥有核心业务和能力，其关键的问题是如何保持这种地位，形成可持久的竞争优势。主要有三类战略可供选择和使用：第一类是“依核心扩张”战略，第二类是“前三位”战略，第三类是“强者战略”。

美国学者克里斯?祖克在《从核心扩张》（中信出版社，2004年）一书中阐述这类战略的思路和主要模式。该书集中探讨了以下问题：企业如何以核心业务为基础向相邻领域进行扩张，并确保扩张行动能够盈利，同时保证这些扩张战略对增强、保卫抑或是重新定义自己的核心业务等战略目标产生正面的影响。

从核心扩张主要有6种模式（见图3）： 

图3：从核心放射出的扩张形式 

（1）产品扩张，针对主要客户销售新产品和服务，最常见且潜力最高的方式。例如IBM公司针对计算机硬件的客户创造了IBM全球服务，并占有全公司40%的规模。

（2）地理扩张，由于企业一向低估其复杂性，因此进入新地域是一种成功率低于平均水平的扩张战略。

（3）价值链扩张，沿着价值链上下移动，进入一项全新的业务领域，是扩张战略中最困难的一种形式。

（4）渠道扩张，如果成功的话，新渠道可以创造巨大的价值，否则，就会变成真正的“滑铁卢事件”。戴尔电脑1993年进入大众零售渠道，造成价格、生产流程、营销与销售的大地震，出现了有史以来的第一次亏损（3600万美元）。

（5）消费群体，改变一项己成功的产品和技术，进入一个全新的细分消费群体，是许多公司采取的主要扩张战略。

（6）新业务扩张，重新定义强大的核心业务，再建造一个新业务，是最罕见也是最难以抽身的扩张战略。

企业要取得持续盈利性增长或保持市场主导地位的关键要点是：第一以强大的核心业务为基础，进行一系列超越核心的扩张计划；第二找到可重复的扩张模式，并在重复的增长行动中，获得高盈利与竞争效益；第三扩张模式必须建立在对客户行为独特与深入的洞察上，可以重复应用到不同产品、市场与环境。

美国学者杰格迪什?谢斯等在《3法则》（机械工业出版社，2004年）一书中指出：自然发生的竞争力量—如果在没有过度政府干预的情况下运行的话—将在几乎所有成熟市场中创造一个相同的市场结构。其中，3个最主要的企业以多种方式彼此竞争，提供许多范围广泛的相关产品和服务，为大多数重要的细分市场提供服务。这三家企业是该市场中的“三巨头”或“前三位”。处于这种位置的企业，其战略要点如下：

第一名公司的战略：做一个创新产品的“快速跟随者”；力争采用行业标准；通过单一的或两个全球品牌进行世界级的营销活动和广告宣传；使用多种分销渠道；重视低成本和产品差异化，更多地关注销量而不是毛利润；培育市场；避免思维定势等。

第二名公司的战略有两类：一类是普遍适用的，包括从事富有成效的营销活动，重视价值，缩小与第一名公司之间效率上的差距；另一类是依据不同市场情况而选择使用的，包括克隆领导者—但是要做得非常巧妙，推翻领导者，向市场领导者提出挑战，通过市场细分达到和领导者共存的目的。

第三名公司的战略：创新和差别化；在最好的机会上集中使用资源；运用游击营销策略；适度冒险；提升垂直合作关系；寻求水平合作等。

与弱者战略相对应，蓝彻斯特战略中的“强者战略”主要有以下战略形式：

（1）追随战，弱者的战略以攻击为重心，强者的战略则以防守为重心，防守的主要目的是让对手无法进攻。当弱者采用差别化战略时，强者应战时也应追随弱者，由于强者总体实力强，具有压倒性优势，可化解弱者差别化的效果。只要弱者稍有动静，立即以强大攻击力予以封杀，强者一再运用追随战略，最后会令弱者放弃竞争。因此，强者的情报能力至关重要。

（2）广域战，针对弱者的局地战，强者应在广泛的地区中竞争，不限定战场且尽可能扩大竞争区域，使弱者无法展开局地战。主要策略有：在受中心地区影响大的地区竞争，在开放地域和特定地域竞争，攻击被动性顾客，制造多功能商品等。

（3）效率战，以提高营运效率为核心。主要策略有：扩大产品线；充实商品的种类，加强商品的陈列；让代理店之间互相竞争；让本公司的营业据点、商店互相竞争。

（4）距离战，针对弱者的接近战，强者则应保持距离来应对，静观战局以发挥强大战力。在“争取到顾客才算获胜”的今天，应将距离战、接近战综合运用才对。

（5）总合战，针对弱者的重点集中战，强者则应动员全部资源参与竞争，以量取胜。

后发企业成长的战略地图

将上述后发企业成长的三个阶段，以及不同阶段的战略选择相结合，我们可绘制出后发企业成长的战略地图如下（见图4）：

图4：后发企业成长的战略地图 

为使大家更有效地使用这个战略地图，我们再做一些必要的说明：

首先，明确企业所处的成长阶段，是创业阶段，还是发展阶段，还是领先阶段？要注意的是，上述阶段划分是与你所定义的目标市场密切相关的。也就是说，目标市场的范围不同，将会导致不同的阶段划分。例如，如果以本省为目标市场，你的企业可属于领先阶段。但如果以中国为目标市场，则你的企业可能属于发展阶段或创业阶段。

第二，一旦确定你的企业处于某个阶段，你可在上述战略地图中寻找可供选择和使用的战略。要注意的是，这些战略仅是一般性的战略框架。具体选择时，你还必须结合本企业的历史特点、业务特性、市场环境和资源能力等因素进行分析和讨论。

第三，一旦选定某个战略框架，应以该战略为主导，同时也不应排斥其它战略。理想的状态是：针对本企业的战略目标、市场环境和资源能力，形成一个某战略为主导的、相关战略为辅的战略体系。

第四，一旦形成自己的战略体系，还应该将其进行分解，落实到企业经营管理的各个环节中，具体化为战略行动计划。

本文系与柯银斌合著

对此，我们暂且不做评论。我们只是换一个视角，即从中国企业所处的环境角度，来探讨20多年来中国企业的战略实践历程。我们所讲的“中国企业”主要包括大型的国有企业和民营企业（含私有企业），而不包括在中国的外资企业；我们所讲的“战略”，包括总体战略、竞争战略、职能战略三个层面；我们所讲的“实践”，主要是指企业实际所做的战略行为（即明茨伯格所讲的“已实现的战略”），而不是企业所讲的战略口号和文本；我们所讲的“历程”，是指从改革开放至今的20多年的历史过程。

战略环境的变迁

任何战略都是离不开企业所处的现实环境。适应环境是战略的基本特征之一，而引发环境变化的战略就是战略杰作。

中国自改革开放以来，企业所处的战略环境大致上可分为三个阶段，每个阶段上不同环境因素的内容各有不同，其变迁过程见表1：

表1：中国企业战略环境的变迁

年代 因素	80年代	90年代	00年代
占主导的经济体制	计划经济	计划经济转向市场经济	市场经济
占主导的发展方式	改革	改革/开放	开放
宏观经济特征	短缺经济	短缺/过剩经济	过剩经济
市场供求关系	供小于求	供求基本平衡	供大于求
市场空白量	大	中	小
竞争范围	基本无竞争	单要素竞争	全面竞争
竞争程度	低	中	高
消费者特征	盲目	半盲目、半理性	理性

80年代占主导地位的经济体制是计划经济，其中又分为两个阶段：一是计划经济为主，市场调节为辅；二是计划经济与市场调节相结合。在这种体制下，经济发展的主要方式是改革，一方面，通过国有企业的承包经营、租赁经营到转换经营机制等多种方式释放原有企业的能量，另一方面从限制到允许私有经济的发展，刺激新企业的形成。整个宏观经济的特征是短缺经济，改革使消费者的消费需求空前扩大，但企业产品的供应却相对较少，总体市场出现供不应求的状态，同时市场中的空白处极多。因此，企业产品之间基本上处于无竞争状态，原材料供应有一定的竞争，总体而言竞争程度低。由于产品的供不应求，消费者需求的满足基本上无选择余地，消费行为是盲目的，只要买得到就是好的。

进入90年代，尤其是1992年确立了全面建设社会主义市场经济体制的方向，中国开如从计划经济向市场经济转型。这种转型的力量来源，一是改革，二是开放。随着国有企业能量的释放和民营企业的日益发展，宏观经济在1997年下半年开始进入“过剩经济”时代。从总量上而言，市场供求关系基本平衡，市场空白数量日益减少。企业之间开始进入到单要素竞争阶段，即“一招鲜”成为竞争的有力武器，竞争程度日益加剧，不仅是中国企业之间，而且包括外资企业在内。消费者的日常消费需求基本满足，消费行为发生变化，进入“半盲目、半理性”阶段。

进入21世纪，尤其是2001年加入WTO之后，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。

战略实践的描述

在上述环境之中，中国企业的战略实践行为呈现出以下的特点（见图1）

                    图1: 中国企业的战略实践行为

80年代，中国国有企业的总体战略行为是“专业化”的。这种专业化并非西方教科书上所讲的专业化，而是中国特有的专业化。其特征是：企业最终产品属于某个四位数行业内，但企业生产过程是“大而全”和“小而全”，即生产过程和技术的专业化程度很低。不仅如此，企业还拥有许多非经营性资产（医院、学校等），被称之为“小社会”。民营企业的总体战略行为也是比较专业化的，这种专业化并不一定是企业所有者设计出来，而是市场机遇造成的。与国企相比较，民营企业较少具有“小而全”等特征。

由于市场总体上的供不应求，企业产品之间的竞争几乎不存在。当时的竞争只存在于消费者之间，为购买自己所需的产品，消费者之间产生竞争关系。企业产品无论质量如何，都有较好的销路，因此，企业唯一的职能战略重点就是生产大量的产品，以供应市场。数量是生产战略的主要目标。

进入90年代，中国企业的总体战略行为发生了巨大的变化，多元化经营成为90年代的主导战略行为。在80年代中后期，一批军工企业开始生产民用产品，是中国企业多元化的先行者。1992年邓小平南巡之后，多元化经营成为上市公司、民营企业的主要战略行为。这些企业涉足的新行业主要是房地产、生物工程、金融、IT等。到90年代末期，多元化经营形成高潮。同时，某些企业开始在多元化经营基础上实施“归核化”战略，以降低多元化程度，集中资源于某几项核心业务，甚至单一核心业务。市场机遇驱动是90年代多元化经营的主要特征。尽管当时市场总体上是供求平衡，但中国作为后发展国家，仍然存在许多新的行业和市场。这些新的行业和市场，是原来根本不存在的。一旦有先行者进入，由于进入门槛较低，后来者就会蜂踊而至。因此，战略趋同自然产生。

在90年代前期，“一招鲜”是企业竞争的有力武器。任何产品只要找到某个“卖点”，就可以销售出去。到90年代中期，低成本逐渐成为企业竞争的“利器”。90年代的企业竞争基本都是单要素竞争，广告战、价格战、公关战、形象战等名词充斥着媒体。为实现这种竞争，企业职能战略重点从生产转向销售和营销。首先是广告的大量运用，其后是“策划大师”的黄金时代。只有少数企业在营销战略基础上建立了以质量与服务为核心的品牌战略。重视技术研发战略的企业更是少数。

进入21世纪之后，中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”，还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效；二是多元化经营尽管受到众多经济学家的严厉批评，仍然是其重要的战略选择和企业成长方式；三是较多多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。

在竞争战略层面，“一招鲜”的力量日益消弱，单纯依靠某个卖点的产品很难在市场上较长时期的生存。低成本成为中国企业的唯一竞争武器，尤其是与跨国公司竞争。差别化战略被少数优秀企业采用，但其战略绩效还有待观察。

在这种状况下，中国企业的生产战略重点转向低成本与高质量，营销战略的重要性并未降低，变化的是营销战略日益走向战略性营销。技术研发战略日益受到中国企业的重视，但战略绩效并不明显。

环境与战略的匹配

前面提到，中国当前许多对中国企业战略实践的批评均隐含着批评者拥有一个自己的量度工具，这类工具主要是基于美国90年代兴起的战略管理思想和理论。我们认为，运用这类理论工具来理解中国企业80-90年代的战略实践行为是不合适的。也许产生于美国60-70年代的环境与战略匹配理论（以安索夫、要德鲁斯为代表）更适合用来理解中国企业的战略实践。从这个角度出发，我们不认为中国企业无战略，也许在80~90年代，中国企业较少制定书面的战略文本，但其经营实践中却蕴含着某种战略路线。也许这种战略路线并不符合美国的主流战略理论，但它的确是中国现实环境的产物。

实际上，环境与战略的匹配不仅是战略理论观点，而且是许多国家企业发展历史所证明的基本规律之一。例如，美国从19世纪中期起，国内市场成长为全世界最大的、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上已成为世界领先者，因此，到20世纪20-30年代，美国企业主要以专业化战略为主导（主要是垂直一体化方式）。随后美国经济高速增长停止出现多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，从而导致美国企业在二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，由此引发美国企业“归核化”战略的形成与实施。

再如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，当时只有少量人士可以从事商业经营。这种限制导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营的大企业。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，中国许多经济学家将其根源归结为多元化战略的错误。其实并不尽然，韩国企业多元化战略使韩国成长出若干个大型跨国公司，而这些跨国公司成为韩国企业在国际竞争中的重要力量。因此，多元化战略不仅适应韩国当时的环境，而且具有历史性作用和贡献。但韩国企业的根本问题是：当80年代初全球环境发生变化，尤其是90年代全球化浪潮日益高涨的新的环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略。而是在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。

对中国而言，企业所处的环境是复杂的和特殊的。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，可以说是“空前绝后”。因此所决定，中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性。对此，我们不能以一种简单的甚至不合适的理论工具批评了事，而是应该从多个视角，运用不同的方法来进行理解和归纳和、总结。本文仅是一次尝试，其结论正确与否并不重要，重要的是从一个新的视角（环境与战略），运用历史比较的方法来理解、解释中国企业的战略实践。

新环境下的中国企业战略

进入21世纪，中国企业所处的环境发生了本质上的变化。与前两个阶段不同的是，中国企业目前的战略与新环境的匹配性较差。这是中国企业面临的新的重要课题。

如何解决这个问题呢？至少需要三股力量的共同努力：一是理论界的力量，主要是工商管理理论界。中国工商管理的研究者应加倍努力，深入到中国企业实践中去，利用自己的智慧和经验替代中国经济学家在企业界中的位置和影响；二是咨询界的力量，不要仅限于“进口型”咨询业务，更要创造出“本土化”的管理理念和工具；三是企业界的力量，认清自己所处的环境，总结自身的战略实践，逐渐形成战略思考能力和战略管理能力和战略管理能力。

据我们的初步研究，在新的环境下，中国企业战略行为应进入到一个新的阶段。新阶段的企业战略特征主要有：（1）大型企业以归核化战略为主导，中小企业以利基战略为主导；（2）主要以低成本为竞争武器，并逐渐形成自身的差别化竞争能力；（3）生产成为全球市场条件下的战略行为（与80年代有本质上的区别），不仅重视质量与成本，而且要创造新的生产模式。营销仍然是中国企业重要的职能战略，尤其在全球范围内形成营销网络（海外华人是可利用的重要资源）。有能力的企业应开始重视技术研发战略，并逐渐提升到公司战略层面。

我们希望，中国企业在新的环境下，尽快探索出适应新环境和自身资源能力的企业战略。一旦形成新的环境与战略匹配关系，中国企业的国际竞争力将日益增强，才能逐渐成为全球经济活动中的新生力量。