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| 科学决策 集约管理―――睦巴公路项目推行集约化管理回顾 |
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2011-7-13 17:20:00 |
睦蒙－巴洛洛公路项目是我公司在巴布亚新几内亚继柏马公路项目后通过投标而中标承建的又一个大型公路项目。在该项目招标时，恰逢柏马公路项目开工不久，而且面临较多的问题而一筹莫展，办事处深感力不从心已决定放弃此项目的竞标，我刚好到巴新检查工作，了解此事后即要求办事处全力以赴力争中标，我的意见就代表总公司的意见，随后即约见了业主表明了我公司的意见，业主当即同意了我们的要求，并从国内派人参加做标，后来在大家的共同努力下一举中标。该项目业主为巴新政府工程部，合同总金额为32,220,639.53基纳，折合美元为23,301,966.51美元。项目的出资方是日本海外协力基金会，合同条款采用国际通用的FIDIC条款，工程款的52.12％以美元支付，其余部分以当地币基纳支付，美元和当地币采用固定比价。该项目位于巴新莫若比省睦蒙镇与巴洛洛镇之间，道路总长度为37公里，是将原有的砾石路面升级为沥青表处路面，路面设计宽8米，双向双车道，同时新建和改建沿途的7座桥梁。该道路位于巴新的偏远地区，主要贯穿于山区丘陵地带，道路沿线治安较差，常有土匪出没，施工和生活条件较为艰苦。
该项目合同工期为28个月，于1997年10月3日正式开始施工，作为一名公司领导，我多次赴工地检查指导工作，后来又直接赴任办事处总经理，也即任前线总指挥，帮助解决了众多重大问题和困难。在公司全体领导班子成员的亲切关心、支持和指导下，以及国内外全体职工密切配合，经过28个月的艰苦奋斗，努力拼搏，该项目于2000年2月3日按期通过了竣工初验，并于3月份举行了盛大的通车典礼。
回眸婉蜒在山间的37公里平坦的道路和崭新的7座桥梁,回首28个月的施工历程，当年施工过程中的种种艰难困苦，每时每刻笼罩在我们心头的生命危险的阴霾都随风而去，我和我的同事井志华、陈庆健等仍由衷地感到胜利的喜悦，回想往事仍历历在目。
睦巴项目的施工过程可以分为以下三个阶段：
1、人员、设备的动员和临建建设
睦巴的临建建设安排得比较紧凑。在中标前，我办和项目组就已经对临建的分包商进行了比较和询价，确定了临建分包商，在接到开工令的当天（97年10月3日）就对临建分包商下达了开工通知。与此同时，总公司各部门与办事处也紧密配合，很快行动起来，对人员和设备进行了动员。98年3月份，动员工作基本结束，开始了正式施工。
2、以土石方为主的路基施工和以桥梁下部结构为主的桥梁施工。
这一阶段的施工一开始，首先面临的问题是我人员对巴新的各种情况如施工环境，当地工人管理不熟悉。由于设备配备较紧，我人员不熟悉当地情况及当地雇工效率不高等原因，此项工程的施工一直到99年6月份才基本结束。当时工期滞后2个月。
3、以路面结构层为主的道路施工和以桥梁上部结构为主的桥梁施工。
随着我方人员对巴新各种情况的了解熟悉，由我任组长和湖南路桥杨总任付组长的总公司工作组又较有成效地对项目组各生产部门的分工进行了调整，适当增购了部分机械设备，使这一阶段的施工进度明显加快，在工期的最后9个月中将进度赶了上来，工程于2000年2月3日按期完工。
睦巴项目上马伊始，总公司就高度重视该项目的实施，并把睦巴公路作为公司集约化经营管理的试点项目。尽管公司也没有就集约化经营管理提出具体意见，而当时对全公司来说都是一个新的管理理念，而当时的业务主管处也是一头雾水，不知道从何入手，我和我的同事井志华，时任睦巴公路项目经理部副经理，陈庆健为办事处主管此项目的经理，根据总公司的指示精神，推行项目的集约化管理认为应基本包括“两个转变”和“一个配合”即：
1、实现由劳动密集型向管理型的转变，改变项目过去主要由中方派出人员的做法，国内仅派工程帅、技术人员负责项目的管理工作，项目的普工、技工和机操手大量雇佣当地人，这样既有利于人员管理，也在人工费上节省了大量成本；
2、实现由粗放式经营向集约化经营的转变，全面加大项目的管理力度，对项目的成本控制、进度控制、质量控制、人员管理、机械设备、材料管理及项目人员的收入分配、财务管理各方面都制定了切合实际的规章制度，从制度上科学地规范了项目的管理合施工；
3、项目组、办事处、总公司三级管理机构更加紧密配合，形成了一套快速、高效的项目决策管理体系。
推行集约化管理，也就是科学的决策和管理是睦巴项目成功的关键，现将睦巴项目在那两年半中我和项目组的工作做以下几方面的回顾：
一、项目的管理模式
睦巴项目的管理模式主要分为三个层次：总公司、办事处、项目组，睦巴项目在项目的纵向管理深度上有很大地提高，项目的决策和管理的效率大大加强。国内外密切配合，形成了一套高效、快速的管理系统。横向的管理模式是国内两家总公司采取“五五出资”共享利润、共担风险的合作关系。国外是在办事处的领导下负责对外商务谈判、签约、联络，实行对项目的全过程监控和指导，而技术和施工的组织主要由我方和作单位湖南路桥总公司负责具体实施，我公司向项目组派出了井志华任项目副经理，浦建红任项目会计，直接参与项目的管理。
我公司向项目组派驻人员是推行集约化管理的重要步骤之一，也是非常必要的。他们战斗在第一线，及时发现问题，监督检查，提出建议，是总公司和办事处了解情况，提供科学决策依据的重要渠道。办事处是这个管理模式中承上启下的一个重要环节。推行项目月简报制度，是总公司了解项目进展情况，提供决策依据的一个有效手段。睦巴项目每月首先由项目组就项目的各种情况如进度、质量、人员、遇到的实际困难等报办事处，再由办事处将各种情况汇总成简报，上报总公司。同时，在实际工作中办事处与项目组和总公司均保持紧密的联系。这样，各级管理机构对项目的重大情况都能及时了解，从而能采取有效的措施和决策。
在与合作单位的关系上，项目组是在办事处的领导下，办事处必须树立一定的领导权威，才能有效地监督工程的实施，保证总公司和办事处管理决策的贯彻和各项规章制度的执行。但这必须建立在实实在在为项目组办实事，解决具体困难的基础上。所以，办事处和项目组的关系必须是“既有领导，又有服务”。两年多来，我和办事处的同志们与湖南路桥项目组建立了融洽的合作关系，项目组的人员认为两家公司在项目实施上很好地实现了优势互补，湖南路桥总公司的实际施工经验是工程实施的前提和保障，办事处丰富的对外工作、商务工作和国际承包经验为项目解决了不少难题。我公司派驻项目组的人员能与合作单位的人员一起，为项目出力，与全体项目人员团结一致，为海外公司在项目组树立了良好形象。因而他们认为办事处这一级管理机构是十分必要的，也是不可缺少的，从心里、行动上都接受办事处的领导，彼此间关系融洽了，工作也顺利了。
二、项目的管理机制和重大规章制度
从项目管理机制上，两家总公司采用的“目标经营责任制”管理办法，这是一个主要以项目经营目标与职工奖金收入挂钩的一顶重要的规章制度。该制度包括三个重要的组成部分：1、确定目标管理基数；2、利润指标与提取人员奖金挂钩；3、最终决算的原则。
根据两年来的实践，该办法对于以经营目标为考核内容的项目管理，特别是对于项目的成本控制起了重要的作用。但“最终结算”的原则由于结算期太长，导致部分职工的生活发生困难，影响了部分职工的积极性。在实际执行该办法的过程中，我在保证项目利润的前提下，决定以预发职工部分收入的方法加以解决，这一及时而正确的管理决策极大地调动了职工的积极性，也是项目按期竣工的有力保证。
办事处和项目组从项目开始就针对项目的实际情况制定了一系列的管理制度，以规范睦巴项目的各方面工作，如：工程财务管理办法（包括资金管理、材料采购管理和人员工资管理）、工程技术管理办法。支票和现金领用报销规定、质量和安全管理办法、工程劳动管理办法、工程材料管理办法等等。推行规章制度并在实践中根据实际情况不断地加以完善，是睦巴项目走向规范化、集约化管理的重要步骤。我们也在生产实践中体会到“有章可循、规范管理”以及人性化管理的好处。
三、项目的生产管理
1、睦巴项目的进度控制
睦巴项目进度控制分为两个层次：首先是项目组根据人员机械设备的情况、经过科学计算和逻辑排序，按周、月编制进度表并将任务落实到班组和个人，并根据工程在实际中的情况加以调整，完不成计划要及时加以分析。办事处每月审核项目组的进度计划，并实地督促和检查项目的进度。项目的施工基本上做到了按计划完成。在充分了解实际情况的基础上，我听取了井志华副经理的意见和建议为促进睦巴工程进度做了一些重要的管理决策：在99年初，项目的生产面临严峻的局面，进度滞后2个月，办事处与项目经理部密切配合，做出了突击桥梁进度，加快碎石生产等一系列决定，扭转了被动局面，为以后的施工转型打下了基础。在99年6月，办事处会同两家总公司工作组对项目的生产安排，机械调度及收入分配等做出了重大调整，极大地促进了项目的工程进度，调动了职工的积极性。在最后九个月，将项目的进度赴了上来，并于2000年2月3日按期完工。总公司给我的指示是国外的所有决策由我定，重大决策事后报告总裁即可。实践证明，我在睦巴项目的生产关键时期所做出的重大决策是正确的，及时有效地保证了睦巴项目按期完工。
2、睦巴项目的质量控制
睦巴项目是依据巴新（实为澳大利亚版）的技术规范和质量标准进行设计和施工的。由于这套技术规范、质量标准与国内现行的有很大差异。因此必须充分学习掌握好技术规范，严格用规范来指导施工，同时建立必要的技术规章和技术档案。办事处对项目的质量问题也经常提出建议和进行监督。睦巴项目施工过程中虽有个别地方由于施工人员对规范和工艺不熟悉，导致个别不完善的地方。但未出现因质量因素而返工的现象，工程质量也得到了业主和监理的好评，顺利地通过了竣工初验。同时，通过灵活掌握规范和技术，项目组对施工方法和施工方案做了不少的革新和尝试，如用大涵管代替便桥进行桥梁施工等，节约了成本。
3、睦巴项目的主合同管理
湖南路桥总公司是首次以“五五出资”的方式与我公司合作，他们中的大多数人也是首次参加国外工程项目的施工，对于国际工程承包的合同、程序和惯例是不熟悉的。为此，办事处和项目组都十分重视项目人员的培训工作，一方面组织项目人员对FIDIC合同、技术规范进行了系统的学习，另一方面办事处和项目组将熟悉这方面的骨干人员放在对外合同管理的重要岗位上，利用合同中对承包商有利的条款维护我公司的利益。项目组通过核对工程量和图纸，找出矛盾，在与监理保持良好的合作关系的基础上，仅在合同工程计量上就为公司多创效益达100万美元以上。同时，办事处主动组织并积极开展了合同的索赔工作，如人员签证费用的索赔，增值税的索赔，迟付工程款利息索赔等。这些索赔总金额近百万美元并均取得成功。睦巴项目的合同调价工作进展顺利。以上这些构成了睦巴项目利润的主要来源。大家都认为：国际工程承包工程的合同是一个比较完善的合同，它均衡地考虑了工程各方的利益。只要努力学习合同条款，并利用合同条款这一武器，可以充分保障承包商的利益。在集约化管理下，工程的实施不仅要靠“苦干”，更要靠“巧干”即管理人员的勤奋及卓有成效的工作将是项目效益的主要来源。
四、项目的财务管理
睦巴项目的财务管理充分体现了集约化管理的精神。睦巴项目的美元收入部分由总公司直接管理，当地币由办事处在巴新设立帐户直接管理。由于项目距离首都较远，在项目所在地设立了临时往来帐户，由我公司派出的项目副经理和合作方经理共同控制，现金支出也由我公司派出的会计负责。在财务管理上，三级管理层次我公司均严格把关，以充分控制项目的支出。项目组每月向我巴新办事处作出拨款申请，由办事处审核后拨付。项目大宗支出，如桥梁上部结构，大型机械设备购置款等由办事处直接支付。在两家总公司三级控制下，睦巴项目的成本控制得比较好，也取得了合作方的信赖，他们认为：在“五五出资”的合作方式下，两家公司的共同监督，更有利于控制项目的成本，减少不必要支出。
五、项目组的人员管理
1、项目组中方人员的管理
睦巴项目是一个向管理型转变的项目。人员的队伍是比较精干的，人员的素质比较高。大多数为工程师，现场的人员有一定的外语水平，能直接带领当地雇员施工。项目生产的高峰时期人员也不超过40人，经常是一个中方人员带领40~50名当地雇员，项目中7座桥梁的施工主要是在6名中方人员的带领下完成的。人员在完成任务后立即回国。在工作的分工上，分为经理部、路面施工组、路基施工组、桥梁组、机械材料组等五个小组，并签订相应的目标责任书，规定责任工期和施工内容，以层层分解任务，责任到人。办事处严格监督所有中方人员的派出、工作分工、回国，并为项目所有人员在国外投保了人身险。事实表明：精干管理型的人员队伍有利于集约化管理，提高劳动效率。节约人工费，并能适当地提高职工的个人收入。在项目人员的管理上，办事处应该对员工尤其是项目经理有一个激励机制，以充分调动职工特别是项目经理的积极性，以保证项目经理有一个良好的心态和精力投入到施工中。在今后的工作中，也应进一步缩减中方人员队伍，特别是减少非生产（后勤）人员，进一步提高外派人员的外语水平和技术能力，完成向项目管理型的转变。
2、项目中当地雇员的管理
睦巴项目大量地雇佣当地工人，一般保持在150－200人左右，但当地雇员的人工成本仅为中方雇员的1／10－l／15。依据与他们签订的劳动合同，与中方人员的管理相比，减少了护照，签证、劳动许可等一系列手续，减少了动员的时间，减少了管理上的环节和难度。在实际管理当地工人的过程中，我们总结出了一些程序和经验：首先是收集并研究当地的劳动法规，包括政府规定的最低工资水平，确定雇工的劳动单价，结合实际情况制定出用工的制度如上工、考勤、安全规程、机务等。经过考工后，与工人签订劳动合同。在生产中，采用多种计算工资的方式：大部分按出勤时间记录按小时计算工资，能记件的工序实行记件工资，有的按照完成定额标准计工资，碎石生产采用超产计奖的措施，机操手设立了安全奖，木结构工、钢筋工和砼施工，设立了质量奖，有特殊技能和技术好的工人如平地机手等对劳动单价进行特殊的调整，以稳定队伍。但也应避免当地雇工的短处：如劳动效率不高；生产中的材料浪费严重；偷窃现象时有发生。采用当地工长管理雇工，及时化解用工矛盾，减少罢工等劳资纠纷，这也是非常行之有效的管理措施之一。
六、项目机械设备的管理
睦巴项目的机械设备采购本着厉行节约的原则。在仔细核算工程量的基础上，削减了原采购计划，节约了设备采购的费用。项目的载重卡车，原计划是15台，但经过仔细核算运力，仅购置了10台，在施工的高峰期用短期租赁的办法加以解决，仅此一项就节约了设备购置费45万美元。项目组自己动手制作和加工了一些设备如：沥青加热和处理设备等。这就节约了购置费近40万人民市。对设备进行了一些技术改造和革新：如碎石的筛分清洗等，提高了工效。但由于设备的总量偏紧，部分国产设备故障率较高，另配件供应周期长等原因，机械设备在一定程度上制约了睦巴项目的生产。办事处和项目组经过反复比较，分别在98年6月和99年6早，由办事处直接谈判以优惠的价格购置了一台平地机、挖掘机和装载机。这些设备在关键时期以良好的机械设备质量,性能和较高的效率，发挥了关键的作用，极大地促进了项目施工。但在睦巴项目的设备管理过程中，也暴露出了项目组的机修力量不足的问题。另，配件采购也不够及时、国产设备故障率偏高，当地机操手水平低，在整个施工过程中事故较多等缺陷，在今后的工作中应该充份汲取教训并加以完善，以减少由此而产生的负面影响。
七、项目的材料管理
睦巴项目的材料主要是在当地采购。我们办事处和项目组都遵守以下工作程序：首先，根据规范要求，图纸和工程量清单，由技术人员汇总计算出所需材料的供应规格和数量，并按月、按季度制定出材料采购计划；根据工程实施的情况，随时调整计划，掌握仓储信息，调剂库存避免积压和浪费；进行市场调查，从几家卖方中确定好建材的价格；采购至工地后，做好有关材料的出入库登记、堆放等工作，不合格的进行退货和索赔，杜绝材料浪费和偷窃，注意节约回收和清理。由于睦巴项目材料采购和保管人员卓有成效的工作，睦巴项目的材料采购和供应工作是成功的。材料采购价格合理、供应及时、基本作到零积压、浪费现象极少，降低了项目成本。进行此项工作，一个负责、敬业、得力的中方管理人员是必不可缺少的。
八、项目实施中的对外工作和对外关系
为了保证工程的顺利实施，必须在遵守巴新法律法规和合同条款的基础上，为工程的实施创造出一个良好的工作环境和社会环境。
1．与业主和监理的关系
睦巴项目工地离办事处较远，交通也很不方便，由项目经理部负责与监理直接联系和打交道。良好的施工技术和科学的高效管理能力，遵守合同条款和施工规范，是赢得监理信赖的前提。为此我要求现场必须选派外语水平较高的管理人员，以利于促进与监理的充分沟通和交流；其次施工前必须向监理提出施工方案和施工程序，取得监理认可后施工；对于监理提出的现场问题，要求无条件地执行和服从，然后再通过经理助理，派专人负责向监理交涉。我们经过几个月的施工磨合，在毫不松懈工程进度和质量的基础上，同时在生活和工作中的一些小事情上对监理提供力所能及的各种关心和帮助，取得了监理的理解和信任，为该工程以后的施工打下了良好的基础。对监理工作的成功，也是睦巴项目成功的关键因素之一。
我和办事处的同志们负责与业主的联系工作。我在对外加强友好工作力度的同时，我们在巴新两条公路的良好工程进度和质量，在业主的心中树立了良好的信誉。只要我出现在业主的办公室，都能得到业主的大力支持。特别是在回收工程款的当地币欠款时，业主在巴新政府财政十分困难的情况下，也会从其他项目中挤出资金优先支付给我公司，有时甚至能将支票送到办事处我的手里，会计王怀宇十分感慨地说：“对外工作能做到这样真是不可思议啊！也是第一次见识！”大幅度地减少了以前的工程欠款；同时业主也从各方面积极解决承包商的各种实际困难，如: 地主阻工,当地工人的罢工,等等。随着工程的进展，我们和业主逐步建立起了同事加朋友的亲密合作关系，相互之间的配合也越来越默契。
2、与巴新政府各部门的关系
在巴新施工，尽管巴新的社会治安差，政府官员腐败现象严重。我们也尽力为工程营造出一个较为良好的小环境。办事处和项目组在巴新积极与政府部门交涉，为项目争取到免除4％的销售税的特别待遇，为项目减少了税收支出。为办理各种各样的手续如人员签证、施工许可、工作许可等等，我们和各政府部门和机构诸如移民局、海关、机场、劳动部等保持了良好的关系，得到了他们在工作上的支持。也使我们深刻认识到：”不怕办不到只怕没想到。”|
3、纠纷的解决
在几年的施工过程中，由于公路施工点多面广，难免出现各种意外情况和纠纷如：地主阻工、当地雇员的工伤、罢工以及民事诉讼等。办事处和项目组本着友好协商为先，积极应对，大事化小的原则，同时在了解当地法律法规的基础上配合警察、劳动部门和保险公司等，妥善地解决了出现的各种纠纷，处理好各种紧急情况，未因为这些纠纷而严重影响项目施工，同时也为项目施工创造了很大的便利和较好的环境。
九、对外的商务活动
我到办事处任职之后主持并参与了项目所有重大的对外商务活动，主要包括重大采购合同的谈判和合同执行：如桥梁上部结构合同、大型机械设备的采购、进口采购、保险合同的签订和索赔、第三国、国内另配件的采购和供应等等。办事处在进行对外商务活动时，注意在遵守商业惯例和合同。避免商业风险的基础上，争取到比较好的价格，并且供应及时，保证了施工的需要。项目施工用的沥青在巴新采购每吨约需450美元左右，但我办从新加坡直接进口仅290美元左右，节省了材料采购费约10万美元；桥梁上部结构在当地采购，并尽量使用当地币支付，减少了从第三国进口的繁琐进出口手续，相比节约成本20万美元左右；积极开展保险出险后的索赔工作，保险的赔款节省了项目支出，也为处理当地雇员的工伤事故化解了矛盾，支持了生产。办事处的对外工作经验和项目组良好的技术很好地实现了优势互补，赢得了合作单位的信赖，使两家公司的合作更加紧密和融洽。
睦巴项目的顺利实施为海外公司在当地树立了良好的信誉。2000年3月23日，业主为睦巴公路举行了盛大的通车仪式，巴新工程部，交通部、计划部和教育部长、莫若比省长，中国大使、日本大使等均出席，对我公司承建的睦巴公路按期、保质完工表示了高度赞扬。业主也在施工过程中多次视察项目，均对项目的进展表示满意。巴新的多家新闻媒体也多次予以大篇幅报导，有时是头版头条的报道，并在巴新各界造成了极大地反响。也为公司在巴新开创了一个具有较高含金量的无形资产平台,更为公司今后的业务发展和市场的稳定打下了坚实的基础。
两年半来的睦巴公路项目的施工实践证明了总公司领导班子关于推行集约化管理的决策是正确的：
1、推行集约化管理，使公司在更深层度上加强了管理项目，涉及项目的生产管理、人员管理、财务管理、机械设备管理、材料管理以及对外商务和对外关系等方方面面。
2、推行集约化管理，有助于形成科学而又迅速高效的决策系统。
3、推行集约化管理，使公司的三个项目管理层次结合得更加紧密，增加了公司的团结协作和凝聚力。
4、推行集约化管理，有利于项目由劳动密集型向管理型的转变。
5、推行集约化管理，有利于项目的成本控制和财务管理。
6、推行集约化管理，有利于推行项目的规范化管理，用规章制度和统一的标准来管理项目。
睦巴项目的实施结果总体来看是很十分成功的，该项目按期保质完工，各项经营指标均达到或超过了总公司在目标经营责任制中下达的各项指标。这是总公司推行集约化的管理，科学而正确的管理决策。厉行节约，集约管理，干字当头，无往不胜。这是国内外共同紧密配合，国外人员在巴新发扬一不怕苦，二不怕死，三不怕种种困难，变被动为主动的一个成功案例,更是艰苦奋斗，辛勤努力和顽强拼博所取得的非凡成果。 |
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