随着国内外统一市场的形成，我国各类企业面临的竞争形势更加严峻。为了全面增强企业的市场竞争力，提高企业的规模效益和创新水平，特别是加快国有经济的战略性调整和国有企业的改制、改组，必须进一步规范企业集团的组建和管理，对加入集团的企业进行股份制改造，把传统的企业改造为真正的法人企业即现代公司制企业，形成母公司对子公司进行价值形态的产权管理、子公司拥有法人财产权并依法从事独立的生产经营同时又接受母公司的产权管理等一整套规范性体制，为深化企业集团的制度创新、提高企业集团的资产经营管理水平、增强企业集团的竞争力提供保证。

一、企业股份制改造的核心目的——建立企业法人制度

1.企业的法人财产权

企业要成为真正的独立法人，必须拥有独立的财产即法人财产，并对法人财产享有法人财产权。企业的法人财产，就是出资者向企业注入的资本金及其增殖的资金和企业在经营期间负债所形成的财产的总和。法人财产权实质是由出资者所有权派生的一种财产权，是出资者所有权的一种具体形式，其终极所有权是属于企业出资者的。出资者对企业法人财产享有的实际权益是净资产，即企业资产扣除负债后的剩余额。但它以资本金的形式注入企业后，即与出资者的其他财产区分开来，成为企业法人财产的构成部分，出资者不能再直接支配、直接变卖这一部分财产，并且除依法转让外，不得从企业中抽回。

企业法人财产权具有以下特点：它来源于出资者，但已经从单个出资者名下转移到公司企业的名下，取得了与出资者的最终所有权相互独立而存在的属性；它虽然可以是来源于各个出资者的不同形态的财产权，如实物财产所有权、技术财产所有权、土地使用权所有权等，但转移到公司的名下便形成公司企业拥有的集合财产权，具有不可任意分割的属性，其中的每一项财产，如设备、知识专利、土地使用权等，以及由此产生的各种权利，均是公司整个财产权利的有机组成部分；它是公司拥有的相对确定和稳定的财产权，是公司的法人资格的基础，公司正是依靠拥有这样的权利，才能参加民事、商事活动，在市场交易中取得市场主体的信用，建立商誉，参与竞争，并以全部财产做担保，承担债务清偿责任，主动追求市场利润；它使企业成为社会资产信用委托经营的场所，成为社会资产的经营载体，企业只受制于董事会的民主决策，并且出于追求利润的目的，主动招聘、努力培养具有专门知识的职业经营者，使企业经营管理工作走向专门化、职业化、社会化。

企业法人只有拥有占用、支配、收益、处分社会资产的权利即法人财产权，才能拥有完整意义的自主经营权，才能建立起企业法人制度，成为自主经营、自负盈亏的实体，也才有能力对出资者承担资产保值增值的责任。企业可以把作为法人财产的组成部分的实物投入生产经营，或将其依法出售，出售的收入归还入企业的资本金，也可以用这些实物向外投资，并对投资享有出资者权益。企业处置法人财产的这些行为无须事前征得出资人的同意。因为法人财产权的这种具体行使者就是出资者选举、聘任或任命的企业法人代表或经营管理人员，一般为公司的董事长或总经理。

2.出资者所有权和股权

出资者对其注入企业的财产所享有的权利称为出资者所有权，其特点是：出资者对投入企业的财产只能从价值形态上享有占用、使用、收益和处分的权利；出资者按投入企业的资本额对企业法人财产享有所有者的权益，包括对企业经营所产生的盈利依法获取相应份额的收益，称资产受益；对企业的经营活动，依法行使出资者的约束权利，通过股东大会、董事会等途径对企业经营作出重大决策，按法定程序选择企业的主要经营管理者，即对投入企业的资产及其权益进行所有权管理；出资者可以将注入企业的资本金份额部分或全部地依法转让；企业破产时，出资者只以投入企业的资金数额对企业的债务承担有限责任。

企业经过股份制改组，出资者所有权就转化为股东持有的股权。股权是股东因出资让渡其财产权而对价取得的、依法律或公司章程所规定的规则和程序参与公司事务并在公司中享有财产利益的、依法可以转让的财产权利。股权是一种适应公司财产制度而出现的以收益权为核心、转让权为保障的无体的财产权利形态。股权与法人财产权既相互联系又相互制衡，成为现代公司企业的财产权利和产权制度的重要基础。

3.出资者所有权与企业法人财产权的关系

企业集团的组建、管理和集团母公司行使产权管理职责，必须正确认识并处理好出资者所有权与企业法人财产权的关系。企业法人财产权是出资人所有权的一种表现形式，出资者所有权是构成企业法人财产权的实体。没有出资人所有权，法律不能凭空创造出企业法人财产权。任何企业法人的设立，都必须要有出资人真实的资本财产投入。没有出资人，也就没有企业法人。法人财产权又具有相对的独立性。出资人一旦投资入股就不能抽回资本，他对投资入股的资本的占有支配权就一次性地让渡给法人公司，法人公司因此形成了自身的独立财产，由此使法人公司拥有了对自己财产的经营管理权，并且这种经营管理权是独立的和完整的，不能被任意分割。但是，出资人让渡其财产所有权使他原来拥有的完全的财产所有权变成了只拥有该公司的股权，股权由此变为对公司法人财产权的制约因素，股东的选举权、参与权、起诉权和股份转让权始终制约着公司法人财产权的行使，制止这种行使产生不利于股东的结果。

二、企业集团的规范性体制框架

企业集团的规范性体制集中体现为母子公司体制。母、子公司之间的结构关系本质上是一种股权关系，基于这种关系，母公司对子公司和整个整个集团的管理必然是一种控制式管理，控制机制是实现集团管理目标的重要保证。其中，母子公司之间的控制与被控制关系是集团控制机制的主要组成部分，但母公司的管理机构对集团的管理一般要贯彻“集中决策、分散经营”的原则，既保证母公司的有效控制，又保证子公司的经营自主权，母子公司分别承担由股权关系决定的责任和拥有相应的权利。

1.企业集团的核心企业及其职能

企业集团是由若干法人企业联合组成的企业群体。这个群体的核心企业即集团的母公司或控股公司一般称集团公司，是在企业集团中发挥主导作用的企业，其性质主要是产权运营主体，是经营资本的特殊法人。它通过控股、参股等形式将各种不同功能和优势的企业法人组合成一体化发展的企业群体。由核心企业独资或控股设立的子公司构成集团的紧密层，核心企业参股建立的公司构成集团的半紧密层，集团的松散层则是通过生产协作关系与集团内企业发生联系的企业。组建企业集团的首要任务是组建或确定集团的核心企业。先定“核心”后扩散发展，这是企业集团形成、扩张的基本规律。企业集团的核心可以是一个纯粹控股公司或混和控股公司(它往往是一个实力相当强大的企业)，也可以是几个大企业通过相互持股组成的核心层（它们通过“经理会”等组织协调活动）。

母公司对子公司进行控制式管理的基本形式是以管理子公司的董事会为基础，按照出资人权力集中行使的原则，通过对子公司董事会、监事会成员进行管理，保证对子公司实施产权管理和相应的控制，使管人、管事、管资产紧密集合。母公司主要通过委派本公司的董事或其他高级职员担任驻子公司的股权代表，或担任子公司的董事长、董事会主要成员或监事会主要成员，或派稽查员等方式，实现对子公司董事会、监事会的管理和控制。政府授权的国有控股公司，则主要有以下职能：

(1)经营管理授权范围的国有资产。代表政府及其国有资产管理机构持有所负责经营的国有资产的产权并进行产权管理和调整，以多种资产经营方式促使所负责经营的国有资产通过流动和盘活实现优化配置，对政府承担国有资产保值、增值的责任，实现资产收益最大化的经营目的。

（2）依法并按照法定程序行使出资者(股东)的权利，按出资额享受资产收益，但不干预被控股、参股企业的法人财产权和经营自主权。

 （3）通过控股子公司的股东代表大会行使表决权，以此控制子公司的经营决策。决定集团的重大投资，制定集团公司和企业集团总体发展规划和战略投资方针，运用多种融资手段和资本经营的收益积累，在国家批准的范围内向效益最佳的项目和领域做出投资决策。确定子公司的大政方针，包括发展方向、战略规划，审批中期和年度投资计划、利润计划。审批子公司资本实力的扩充和境内外重大投资项目(包括重大项目的签约等)、贷款及债务担保项目。

 (4)选择和任免集团公司高、中层管理人员和子公司高层管理人员。对集团公司总经理、副总经理和各分公司、各事业部、各职能处室的主要负责人和被控股子公司的董事长、监事会负责人等主要负责人拥有推荐权和任免的决定权。按照持股比例和法定程序，决定全资(或控股)子公司董事会的组成，选派或推荐子公司董事会、监事会人员，批准董事长人选和董事会对总经理的任免，向被控股、参股企业委派股权代表，考核子公司高层管理者的经营绩效，依资本利益全面评价各子公司的工作绩效，并行使奖惩权。

    (5)对被控股企业进行审计、监督。依法对被控股子公司进行审计和监督，包括纪律监督、审计监督、资产监控、安全监督等；审查和批准成员企业的发展规划，评价和考核成员企业的经营实绩，健全集团管理信息网络等，保护国有资产全部合法权益不受侵犯；督促被控股子公司依法经营，照章纳税，建立、健全集团内部的约束、监督机制。

    (6)对整个集团进行协调和服务。制定并实行集团总体发展战略、集团化的经营战略和经营制度、经营原则；对集团成员企业特别是紧密层企业的重要生产经营活动进行综合协调，帮助解决生产经营中的困难，协调和处理相互间的关系；建立和发展集团内各种专业服务体系，为有条件的子公司提供信用担保，对成员企业提供资金融通和科技、信息、人才、培训、咨询、采购、运输、进出口、安全保险等专业服务以及各种市场中介服务。

集团公司作为特殊的法人企业，其运行特点主要是：集团公司自身再生产的良性循环与整个集团再生产的良性循环相结合；集团公司经营整个集团的资本的良性循环与其直接从事的生产经营的良性循环相结合；集团公司自身占用的资本保值、增值与集团公司投向被控股、被参股企业的资本的保值、增值相结合。

2.以股权管理为中心的集团管理体制

    由于集团公司处于控股地位，它的董事会同时也就是企业集团的最高决策机构和最高管理机关，它可以凭其控股、参股关系而对子公司和关联公司的董事会施加控制和影响，使其做出的重大决策能够同核心企业和集团的利益协调一致。因此，国内外企业集团普遍采用的领导体制是核心企业董事会与集团成员企业董事长会议、总经理会议相结合的体制，企业集团的管理体制则是以股权管理为中心、以集团公司的法人治理结构为主导的“控制性管理”的体制。

（1）集团公司必须设立专门管理股权的职能机构，通过产权管理来联结和协调母、子公司间的经营管理活动，把握各子公司、参股公司的资本增殖和变动情况，有些集团公司的股权管理机构同时承担集团公司投资中心的职能。

 （2）建立和发展母、子公司之间在生产、销售、科技开发等方面的专业化分工协作关系，特别是开发、生产、销售名牌产品、主导产品的专业化分工协作关系，以生产经营的一体化来强化集团公司对子公司的产权管理。

    （3）实行集权与分权恰当结合的管理方式。集团公司针对子公司来说，应当集中的管理权力主要有集团发展政策、集团制度体系和管理体制的选择与调整权，集团的发展战略、长远规划和年度经营计划的制定和审批权，巨额投融资项目决策权，主导产业或主导产品的确定和调整权，子公司经营者和财务总监等高层管理人员的聘任、委派与解职权，经营方向、资产转让、股金的分配、企业关停并转、主要原材料的采购供应、主要产品的销售、集团的财务会计和预算、重大产品开发等决策权。针对分公司、事业部来说，应当集中财务管理、资产有偿使用、重要产品销售价格以及分公司、事业部与子公司、关联公司之间的协调关系等方面的决策权、管理权。这些权力，都应由集团公司的董事会和总经理来行使。集团公司需要分散的经营管理权主要有：子公司、关联公司的法人财产权和其它相关的权利，独立承担民事责任全，对集团发展战略和集团政策等不构成重大影响或仅产生一般影响的决策权和管理权，一般的、日常性的生产经营权、财务与人事权，子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属企业的管理决策权等。分公司、事业部根据集团公司的授权规定，独立从事生产经营活动，但不具有法人资格，是集团公司的有机组成部分。分公司和事业部的职能是企业集团管理中集权与分权的结合点，对提高集团公司和企业集团的管理效率至关重要。职能处室的设置，应当根据集团公司和企业集团内部管理的高效、精干、分工合理、协调良好等原则进行。

3.规范和加强子公司内部的财务监控

子公司内部的财务监控由财务总监为首的财务会计机构、内部审计机构、相对独立的审计委员会执行。

（1）设置财务总监。子公司的财务总监是对公司财务活动和会计活动进行管理和监控的公司高级管理人员，一般由母公司委派或推荐，其职责主要是：根据资产纽带关系对企业财务运行进行全过程监控，提出财务会计机构设置方案、财务会计的基本制度草案等，由董事会决定；组织实施经董事会批准的重大财务方案。设置财务总监是为了便于母公司及时掌握和监控子公司的经营活动状况，确保财务会计信息的真实可靠。

（2）实行投资中心集中、利润中心分散、成本中心落实到基层的基本管理模式。集团的投资功能及体现投资功能的投资中心应集中在集团的核心企业，由核心企业统管集团的战略投资。集团的利润中心既可以由核心企业的事业部承担，也可以由核心企业的子公司和分公司承担，也可以由关联公司承担，它与投资中心相比较为分散。成本中心则以核心企业和子公司、关联企业的工厂、车间及任何基层单位为承担单元。集团公司通过这种管理模式，以最集中的方式提高其战略投资能力和投资效益，以适当分散的方式提高集团公司和下属单位、子公司生产经营的积极性和盈利能力，以最分散的方式减少浪费，落实成本指标，全面降低生产经营成本。这样，有利于集团公司和整个企业集团提高运行效率和竞争能力。

4.企业集团的内部联系纽带及其所体现的控制机制

一个企业集团要成为一个发挥竞争优势的有机整体，各成员企业必须坚持目标一致原则。然而，各成员企业作为一个个独立的经济法人，它们必须自负盈亏，独立核算，有自己独立的经济利益，具有充分的经营自主权。要使这些独立的经济法人具有一致的发展目标，必须在集团内建立以下多种联系纽带来维系他们的共同利益：

（1）股权纽带及其派生纽带。股权纽带又称资本纽带，是凭借着一个企业对另一个企业的资本参与而建立起来的控股与被控股或参股与被参股的关系，它是集团内其他许多联系纽带的基础，是所有联系纽带中最重要的一种纽带。人事纽带是由股权纽带派生出来的重要纽带，主要体现为企业集团中某企业凭借着拥有另一企业的股权而向这一企业派出高级管理人员，通过人事的控制来达到控制该企业的目的。人事参与是密切集团内成员企业之间关系，增强企业集团内部凝聚力的一个重要纽带。财务纽带也是股权纽带所派生的重要纽带。核心企业拥有成员企业的股权，或对成员企业拥有债权或债务，就在财务预算、核算、收益分配上对成员企业进行控制。核心企业一般对财务管理权实行相对集中，有些母子公司还编制合并报表，以保持财务上的统一。投资纽带也是股权纽带派生的一种纽带。核心企业一般把投资作为引导成员企业的发展方向、加强对成员企业的控制、实施整个集团计划的重要手段，使企业集团的投资中心与战略中心、决策中心都统一在集团公司中。集团公司对整个集团的投资既有扩大股权或转移股权的股权增量投资，也有通过资金拆借或利用内部融资机构进行间接融资的方式。集团公司对整个集团内部投资活动的统一管理，有利于资金的优化配置，也有利于政府对社会投资活动的指导和推动。

     （2）生产经营纽带。企业集团内部的生产经营纽带一般体现为：核心企业组织制定整个集团的发展战略和中长期规划，各成员企业在集团总体战略目标指引下开展生产经营活动，实现各自利润最大化；核心企业对整个集团编制统一的生产经营计划，建立统一的计划制度，明确规定计划的内容、体系、编制方式、报送规程等，通过自下而上和自上而下的编制方式使成员企业广泛参与；产业性集团内部一般都保持着围绕龙头产品进行协作配套的生产协作关系，并且形成一种比较牢固的联系纽带。

    （3）科学技术和文化纽带。现代有竞争力的企业集团大都同时是实力强大的科研群体和社会文化的聚集群体。科学技术的研究开发和企业文化创新成为把成员企业联结成“命运共同体”重要纽带，具体体现为：核心企业必须拥有技术力量方面的优势，并通过向技术力量弱、生产技术落后的企业转让技术、传授技术和改进技术设备，加强对这些企业的控制；由核心企业组织、成员企业共同参与，围绕集团发展战略建立科研开发中心等技术创新机构，研究开发各成员企业所需要的技术和产品，实现科技开发与生产的结合，加快科研成果向生产力的转化，降低科技开发的成本，增强整个集团的科技实力和各成员企业的市场竞争力；形成有特色的集团文化或集团精神，增强集团成员和全体职工的向心力；以各种方式发展集团内的教育，如建立自己的培训中心或者其它教育机构，统一培训成员企业职工，达到降低教育成本、提高职工素质的目的。

（4）契约纽带。企业集团是多个法人联合的经济组织，必须通过共同的准则和规范使股权关系、生产经营关系、共同的文化和精神等维系纽带固定化，其中最重要的就是企业集团的章程。集团章程在集团内部具有法律效力，是集团内部管理的大纲，也是各成员企业制订各自章程的依据。企业集团内部大量的联系，还可以通过各种契约、协议来维持。对那些没有股权纽带的半紧密层企业、松散协作企业，协议是一种重要的纽带。

三、企业集团的资产经营管理

成功的资产经营和高水平的资产管理是股份制企业集团生存、发展的重要保证条件，而选择和在实践中不断完善资产经营管理的方式，则是提高资产经营管理水平、加快企业集团成长壮大的前提。

1.资产经营方式

资产经营的方式就是把经营性资产作为一定的生产要素或生产能力，为达到利润最大、资产总量扩大、资产增殖加快或实现良好的间接效益等特定的目的而投入到某种组合体系与运营过程的方式，主要有直接经营、承包经营、租赁经营、股份制经营、中外合资或合作经营等具体形式。其中，股份制经营是以投资入股的方式，集中各方资金，进行统一经营、按股分红的一种资产经营形式。

资产经营是比单纯产品经营更高层次的经营活动。与单纯产品经营相区别的资产经营实际上是资本经营，它以价值形态的经营为特征，利用生产要素的优化配置和资产构成的动态调整为重要手段，通过证券市场、外汇市场、资金市场、产权市场等资本市场和会计师事务所、咨询公司、证券机构等中介机构的桥梁作用，对企业资产以证券化、货币化的形式进行买卖、组合、转让、联合等综合性转换，通过资产的合理流动和优化组合，以较少的投入或不需要增加投入，实现企业的持续发展。

单纯的产品经营实际上是一种特殊的资产经营，它是以组合为某种不可分割的企业法人财产体系的有效运转或有效消耗为前提，来生产和销售一定的产品，再用产品的销售收入的一部分重新买回被消耗掉的那部分资产，从而形成“投入－产出－销售－再投入－再产出”这样一种资产买卖或资产转换的再生产过程。

单纯的产品生产经营是一般生产或流通企业的职能，专门从事价值形态的资产买卖和资产转换则是控股公司的职能。国有集团公司如果是混合控股公司，则兼有这两种职能。政府授权的集团公司只有以恰当相结合的方式发挥好这两种职能，才能使授权范围内的国有资产全面增值。

国有的或政府授权经营的集团公司在实行股份制的国有资产经营形式时，一般应采取直接经营与间接经营相结合的方式，实现国有资产的全面保值和增值。国有资产的直接经营主要是运用集团公司自身直接占用的资产从事生产经营和资本经营，实现资产增值。国有资产的间接经营是通过集团公司对其它企业投资，支配其生产经营活动，获得投资收益来实现集团公司所经营的资产的保值增值。这种间接性资产经营活动，又称资产的产权经营活动。

国有集团公司的直接经营与间接经营相结合的具体方式主要有：

（1）突出资本经营，优化整个集团的资源配置。运用控股、参股、股权转让等多种形式，调整、重组、盘活集团各成员企业的存量资产，整合内外部资源，择优进行增量资本投资，以综合性的运营手段，促使国有资本从凝固、低效、亏损的领域中流向活化、高效、盈利的领域，逐步形成整个集团资本全面、快速增值和低成本扩张的结构体系和流动方式。对生产同类产品而规模太小的企业，或注入资金扩大规模，或合并成较大的企业；对无法生存下去的企业，实行破产、兼并或拍卖，将其有效资产分立出来组建新的经营实体或组合到优势企业中去；提倡、鼓励成员企业在有良好市场前景的项目上或经营管理水平高的企业中参股投资，扩大优势产品和优秀企业的生产规模；支持、鼓励集团内效益好的企业收购、兼并陷入严重困难之中的企业，组建更多的二级企业集团；运用集团的国有资产收益进行再投资。通过这些经营活动，有效地改变一些企业生产效率低下、产品结构单一、缺乏知名品牌、各种包袱沉重等状况，使企业依靠优良资产和资本经营实现新的发展。

（2）从资本市场直接融资。集团公司自身要积极争取在国内外证券市场实现股票上市，同时支持、帮助控股、参股企业发挥优势并实现股票上市，或发行企业债券；用股票上市或发行债券募集的资金扩大生产经营规模，开发新的业务，建设新的项目，达到资本增殖的目的。

（3）以国有资本吸引、带动不断增多的社会资本进入集团的运营体系。运用并购、收购、合资控股等多种方式，以品牌、商标、土地使用权、管理技术、先进工艺等无形资产或较少量有形资产的投入，控制和利用集团外特别是社会上的大量资本，实行低成本扩张，扩大优质、名牌产品的生产规模，加快资本增值，逐步形成名牌主导型的集团产业结构模式和集团发展、扩张模式。积极联合国内外投资主体，共同投资运作有良好盈利前景的项目。

（4）发挥国家投资公司的功能。国有集团公司作为国有产权的交易主体，通过在证券交易市场上购入、转让、出售国有股权，实行参股、控股，推动国有资产在集团内外合理配置。对需要退出的投资领域，要及时出售国有股权；需要进入的投资领域，要积极购买和持有股权。在以各种方式获得资金、增殖和扩大资本的同时，加大对集团重点产业、重点项目的投资力度，促进集团的技术创新、业务创新，加大对积累人力资本项目的支持，扶持、孵化拥有自主知识产权的科技型企业，有效地培育、壮大集团的优势产业和优势产品，拓宽集团的利润源泉，提高盈利能力。

（5）建立资产经营责任制。以资本利润率等效益指标为核心，制定国有资本保值增值目标、资产经营绩效评价指标体系和考核办法，根据企业法人财产占有量，确定考核目标，规定集团公司与控股、参股公司双方的权利与义务，签定资产经营责任书，严格考核，奖惩兑现，增强对成员企业增殖国有资本的激励作用。

（6）有效防范资本经营风险。资本经营是一种高风险、高回报的经营活动，经营成功可以迅速提高企业和集团的竞争力，而一旦失败，则可能导致企业破产倒闭。集团公司及其下属企业在资本经营中，要增强风险意识，准确评估、衡量资产价值，提高鉴别和吸收优质资产的能力，提高企业融资信誉，实现资本经营与生产经营的有机结合，以有效、多样性的手段防范风险。不断总结和吸收资本经营的经验，加强对重大项目的投资论证，投资决策要做到积极而慎重。

2.提高企业集团的资产管理水平

    资产管理与资产经营既有密切联系，又有着重要的区别。对国有集团公司来说，应当从以下几方面努力提高对国有资产的管理水平：

    （1）认识和把握企业集团多层次的国有资产产权关系。国有集团公司作为企业集团的母公司，其下属公司的国有资产应视为母公司投资所形成的国有资产，这些资产的直接所有者是母公司而不是国家。子公司下属的孙公司、孙公司下属的重孙公司的国有资产，相对于其母公司来说，亦如此。如果母公司是国有独资企业，其下属的子、孙、重孙公司的国有资产必须由母公司从国有资产总量上直接对子公司进行控制和核算。但是，孙公司、重孙公司占用的国有资产与母公司、子公司占用的国有资产是有区别的，是国家通过母公司进而通过子公司等中间环节而拥有产权的资产，可称之为国有间接资产。从子公司算起，依次为一级国有间接资产、二级国有间接资产等等。国有集团公司面对这种多层次的国有资产产权关系，如何行使好“统一经营管理”的职能和权利，有效防止国有资产的流失，还将有一系列新的问题要在实践中进行探索和研究才能解决。

    （2）适应企业集团产权管理主体多元化变化特征。国有集团公司下属的子公司，其国有资产的产权管理主体是作为控股法人的母公司即集团公司，而不是国家。子公司下属的孙公司的国有资产，其直接的产权管理主体同样也不是母公司，而是子公司；依次类推。此外，某些成员企业，如集团公司参股的关联公司等，其产权管理主体还包括母公司、子公司以外的其它国有企业和非国有的企业、单位和个人。这样，整个集团内国有资产和非国有资产的产权管理主体呈多元化，由此也将产生一系列新的问题需要在实践中不断地研究、探索、解决。

    （3）适应经营性国有资产的特点。经营性国有资产的本质是以不停顿的运动来实现增殖。对这些国有资产的管理不是把它管死、管成凝固化的东西，而是管活，管成最快地流动、运动、转换形态、优化组合的价值增殖过程。要以高水平的资本经营为主要手段，实现国有资产保值和最大限度增值的管理目标。对非经营性国有资产，如行政事业单位的国有资产、资源性国有资产等，要依法维护和保障这类资产的完整和安全，促使其得到合理、有效的使用，建立和完善对这类资产的占有、使用、转让制度。

（4）行使好控股公司“老板”的权力。国有集团公司对其控谷、参股的公司要“拉紧”股权纽带，重点控制法人代表，严格资产监控和财务监督管理，落实净资产增长率、净资产收益率、资本金利润率等国有资本增值的重要指标，切实维护所有者权益，全面提高国有资产经营效益。按持股比例确定向子公司选派产权代表的方式和数量。产权代表必须进入子公司的董事会。子公司的董事会必须体现和表达母公司的产权，依法聘用子公司的经营管理人员，而不能以其他方式决定和任命子公司的经营管理人员。积极试行外派产权代表、外派董事和监事的制度，实行外派人员重大事项报告制度和财务报送制度，配合其它制度、措施，加强对权属企业的绩效评价和资产监管。

（5）坚持所有者权益原则和兼顾国家、企业、职工三者利益的原则，依法维护所有者权益，激励企业和职工充分发挥其积极性、创造性来实现资本增值，并获得合法收益。

    （6）加强职工培训，特别是管理层职工的培训，挑选和聘任优秀的管理人才担任企业重要管理职务。发挥职工民主管理的潜力，逐步使职工具有企业的生产劳动者、投资者兼管理者、监督者等多重身份。要创造恰当的形式，使职工行使好对国有资产经营管理的参与权、监督权和相应的受益权。

（7）以出让一定量国家股股权和兴办合资、合作企业等多种形式，逐步把国有独资企业变成国家控股、参股的多元股权结构的企业，形成各投资主体相互制衡和共同关注、监督企业经营状况的机制。